Powered by Invision Power Board


  Ответ в темуСоздание новой темыСоздание опроса

> О бизнесе, кейсы от Парабелума
Mentat
Дата Aug 1 2013, 01:08 PM
Цитировать сообщение




Administrator
***


Группа: Admin
Сообщений: 2009
Пользователь №: 133
Регистрация: 5-February 04





Проблема #1: Лучше меня никто не сделает

21 июль, 2013 - 20:32 — Parabellum
Мы проводили опрос, нам дали ответ около 200 руководителей малого бизнеса, и эта проблема была названа №1 – что проще все сделать самому. Практика показывает, что руководители, владельцы бизнеса продолжают делать многие вещи сами, и это их сильно тормозит.
Поэтому здесь мы рассмотрим некоторые психологические аспекты данной проблемы и дадим конкретные рекомендации, то есть, что мы рекомендовали бы вам сделать прямо сейчас, чтобы устранить проблему.
Когда перед вами встает какая-то задача, зачастую вы понимаете, что если ее кому-то поручать, то сделано будет не так, как надо, и вам придется все переделывать.
Даже если есть кому – есть сотрудники либо фрилансеры, которые, как вы предполагаете, в принципе могут с этим справиться. Однако переделки занимают слишком много времени, потому что, если будет сделано совсем неправильно, придется что-то еще объяснять.
Проще взять и сделать все самому, и это будет намного быстрее.

Технарство
Откуда это идет, что рождает эту проблему?
Первая причина – это «технарство». Многие руководители, владельцы бизнеса пришли в бизнес из технарей, т.е. изначально сами были хорошими специалистами в том, чем занимаются, и в какой-то момент решили: «Почему бы мне самому не начать это делать самостоятельно?»
Кто-то, например, был программистом и в какой-то момент решил открыть свою IT-компанию, кто-то был хорошим официантом, потом стал администратором ресторана, а потом решил построить свой ресторан.
Если это так, то данная проблема идет, в первую очередь, именно отсюда, потому что когда мы с вами были технарями, нас приучали к тому, что делать нужно все самостоятельно, и очень редко поощрялось делегирование.
Прежде, чем начать бизнес, вы, действительно, должны стать достаточно хорошим специалистом в этом деле. Когда на это накладывается еще и ваша ответственность как владельца бизнеса, то тут возникает определенный перфекционизм – сочетание вашего технарского опыта и вашей мотивации как владельца бизнеса приводят к тому, что вы всегда будете делать намного лучше, чем любой ваш сотрудник.
Что бы это ни было, какую задачу не возьмете – если есть рядом человек такой же квалификации, как и вы, он всегда будет это делать как минимум в 3 раза хуже, чем вы.
И здесь есть только один вариант – принять это как факт.
«Да, это так. Да, мне надо передавать это». Потому что иначе вы никогда не избавитесь от этой проблемы, вам всегда будет казаться, что вы делаете гораздо лучше, чем кто-либо другой, и этим вы будете сильно тормозить свой бизнес. Пока вы не начнете работать над своим бизнесом, пока вы будете продолжать работать в нем, вы не будете развиваться. Точнее, лично вы будете, но ваш бизнес – нет.

Избегание проблем
Если поискать корни этой проблемы немного глубже, то здесь находится еще несколько причин, о которых стоит рассказать. Одна из них – это избегание проблем.
Почему стоит разобрать этот момент более глубоко?
Если вы поймете причины (откуда это идет), то сможете изменить что-то в себе, потому что понятно, что проблема на самом деле – в нас, а не в людях. То, что люди безответственны, что они часто некачественно выполняют то, что должны выполнять, это понятно, об этом мы еще будем говорить.
Но можете ли вы сильно изменить людей вокруг? Даже тех, которые на вас работают, даже тех, на которых вы имеете какое-то влияние, т.е. можете им назначать зарплату, премии, можете их штрафовать, можете дать отпуск или не дать отпуск? Весьма проблематично. Хотя воздействовать на людей можно, но это крайне сложно сделать быстро и качественно.
Если у человека есть желание измениться, вы ему сможете в этом помочь. Но таких будет мало, поэтому работать приходится с тем, что есть. И коль скоро приходится работать с тем, что есть, то измениться можем только мы сами.
Что именно надо в себе изменить, чтобы уйти от этой привычки «лучше я сделаю все сам»? Первое – понимание, что это плохо. Особенно, если говорить о долгосрочной перспективе, хотя в краткосрочной это может быть хорошо.
Например, приходит звонок, ваш менеджер поднимает трубку, начинает отвечать клиенту. Вы понимаете, что он говорит полную ерунду, что надо говорить совсем другое. Берете трубку, начинаете сами общаться с клиентом – и все, вы продали. Он бы продал на 1000 рублей, а вы – на 25 000, то есть в краткосрочной перспективе - да, вы в плюсе.
Но здесь нужно осознать следующую вещь – в нас, вообще в людей, встроена стратегия избегания проблем, мы к этому стремимся. Сделать что-то самому – это маленькая проблема. Почему? Потому что занимает не много времени. «Да, надо бы перестать делать это самому, но ничего, сейчас я сделаю, зато будет быстрый видимый результат».
Альтернатива – начать обучать своих сотрудников, т.е. начать выстраивать регламенты так, чтобы это работало без вас. Вот это уже действительно серьезная, большая проблема. И тут встает выбор: выбрать мелкую проблему, но быстро ее решить, либо большую проблему, и при этом быстрых результатов не будет. Это первый момент.
И второй момент – это видимые результаты. Когда мы беремся за какую-то большую работу, стратегического плана, когда надо проработать что-то сложное, допустим, сделать так, чтобы сотрудник отвечал нормально на звонки, это требует серьезных усилий – надо прописать ему скрипты, регламенты, надо составить инструкцию, проработать систему мотивации.
Большая работа, результаты которой будут видны неизвестно когда – через несколько дней, через неделю, а то и через месяц, в общем, очень нескоро. А здесь – «я сейчас возьму трубку, отвечу сам и получу быстрые результаты», вы знаете, что вот прямо сейчас заработаете больше денег.

Трансформация в голове
Самый большой конфликт, который надо в себе перебороть – между желанием быстрых результатов и желанием долгосрочных результатов.
Быстрое противоречит долгосрочному, практически всегда. Если вы будете бороться за то, чтобы получить больше денег прямо сейчас в вашем бизнесе, вы будете отвечать сами. Если вы хотите развивать ваш бизнес, нужно пожертвовать в какой-то степени краткосрочными результатами.
Это изменение нужно, прежде всего, произвести в своей голове. Решить для себя, что да, я готов к этому, я готов больше работать на перспективу, возможно, жертвуя чем-то сейчас. Это как, например, с откладыванием денег: можно постоянно тратить все, можно понемногу откладывать и через какое-то время жить припеваючи, чему, к примеру, учат в книгах на тему финансов авторы типа Кийосаки и т.д.
Для того, чтобы успешно это сделать, надо проделать в себе следующую трансформацию. У всех нас есть несколько стадий, в которых мы находимся. Первая стадия – это «технарь», когда мы делаем все или многое сами. Когда мы сами выполняем заказ, сами общаемся с клиентами, отвечаем на звонки. Клиент говорит: «Пришлите мне договор и счет», и вы сами садитесь, формируете договор, выставляете счет и т.д.
Вы сами ведете бухгалтерию, принимаете наличность. Вы сами решаете проблемы обеспечения связью и интернетом вашего офиса, вызываете курьеров, ведете трудовые договора, вы сами чините сломанные принтеры, которые почему-то ломаются до неприличия часто, сами контролируете недисциплинированных сотрудников, сами разбираетесь с контентом сайта.
Потому что это легко, потому что дает быстрый результат. Зашел на сайт, что-то там изменил и – сразу виден результат. И от этого, к сожалению, надо отказываться, если вы хотите выращивать свой бизнес. «К сожалению» – потому что часто это действительно приходится отрывать от сердца.
Следующая ступень, в которую мы переходим, когда, наконец, удается частично избавиться от технарства, это переход на стадию менеджера, когда вы уже управляете группой технарей – группой людей, которым вы скидываете всевозможные задачи. Вспоминая «Менеджера мафии», главная задача менеджера, когда он утром приходит на работу, смотрит на список своих задач – делегировать 90%, потом посмотреть на оставшиеся 10% и делегировать их. Вот к этому надо приходить.
И первый этап трансформации – это переход от технаря к менеджеру, когда вы снимаете с себя максимум текущей работы, может быть, кроме продаж (управления продажами, по крайней мере, на начальном этапе в малом бизнесе, пока вы не наймете руководителя отдела продаж) и маркетинга. Все остальное надо с себя снимать.
Когда вы переходите из технаря в менеджеры, самое главное, что вы должны сделать – прописать инструкции для ваших технарей. Хотя бы базовые, то есть выполнение основных стандартных процедур и функций. То, что они постоянно делают – написать, как именно они должны это делать. Что говорить, какие кнопки нажимать, как связываться с какими партнерами, контрагентами, как формировать документацию и т.д. Это обязательно надо сделать. Пока вы этого не сделаете, дальше не сможете расти.
Итак, переход от технаря к менеджеру идет через прописывание инструкций. Если этого не сделать, вам каждый раз по каждому поводу придется объяснять вашим сотрудникам все алгоритмы, и у вас снова и снова будет возникать желание все сделать самому, потому что ваши работники часто не будут знать, как сделать правильно. А знать они этого не будут до тех самых пор, пока вы не пропишете для них четкие инструкции.
Следующий этап – переход из менеджера в директоры, когда вы управляете другими менеджерами, которые руководят технарями. На этом этапе вы прописываете регламенты для менеджеров – как именно они должны контролировать ваших сотрудников, как именно они должны ставить задачи, как именно они должны бить их кнутом, в какое место, по каким дням недели и в какое время суток, что именно они должны проверять.
Зачастую прописать регламенты не так сложно, как кажется. Для каких-то стандартных позиций достаточно обозначить самые основные вещи, чтобы значительно улучшить работу сотрудников и снять с вас большую часть проблем. То же самое с вашими менеджерами.
И третий этап – переход на уровень владельца бизнеса, уровень управления бизнесами, когда вы рассматриваете бизнес как инструмент инвестиций. Бизнесом руководит исполнительный или генеральный директор, вы лишь ставите ему задачи и контролируете раз в месяц ход их выполнения.

Рекомендации к действию
Проделайте сейчас одно простое упражнение – подумайте, вспомните и запишите 3 самых неприятных дела, которые вам приходится делать регулярно. Что конкретно на вас наваливается изо дня в день – это может быть контроль текущей деятельности, обучение, отчетность, ответы на письма и так далее.
Составьте для себя такой список. Выберите из этих трех неприятных дел одно самое пренеприятное. Такое, которое бы вы выбрали, если бы прилетел волшебник в голубом вертолете и сказал: «Выбирай, что ты хочешь вычеркнуть, чтобы этого больше никогда не было в твоей жизни?»
Например, это может быть поиск клиентов через социальные сети, это вещь, которую вам надо снять с себя в первую очередь и делегировать кому-либо, потому что наряду с тем, что вы неэффективно тратите свое время, наряду с тем, что вы занимаетесь технарской деятельностью, это вам еще и приносит много негатива и убивает удовольствие от работы, а это как та самая ложка дегтя в бочке меда. Может быть, не одна, но самая крупная. От этого надо избавляться в первую очередь.
Теперь напишите – что вы сделаете завтра для того, чтобы снять с себя эту вещь, чтобы делегировать ее любым способом? Причем «любым» это буквально. За то, чтобы снять с себя проблему, зачастую можно заплатить очень большие деньги, и это будет оправдано, потому что это – ваше время, которое вы тратите неэффективно.
Например, вы доделаете продающий сайт, распишете бизнес-процессы и регламенты, что-то еще. Что-то из этого, возможно, вы начнете делать уже сейчас.
Если вы еще не сняли с себя ответы на почту, это одна из первых вещей, которые надо с себя снять, одна из главнейших, т.к. почта съедает кучу времени. Если у вас нет бухгалтера – зачастую многие из этих вопросов решаются наймом человека на полставки, на четверть ставки, на работу на дому. Это будет стоить вам намного дешевле, и намного проще при необходимости его заменять.
Если вам жаль денег на то, чтобы снять с себя проблему, вы не будете расти, потому что это и причина, и следствие одновременно, как курица и яйцо. Вы думаете: «Когда будут у меня деньги, тогда и начну заниматься развитием бизнеса». Но их не будет, пока вы не начнете заниматься развитием бизнеса.
Для того чтобы вам расширяться, вам надо переставать работать в бизнесе, а начинать работать над бизнесом. Начинать строить бизнес, как дом. Вы можете постоянно заниматься тем, что подносить цемент к дому и удивляться – почему же он не строится, хотя вы уже три машины цемента перетаскали. Или можете начать класть кирпичи, чтобы дом рос вверх, а цемент пусть подносит вам кто-то другой. Ваша задача – снять с себя «подноску цемента».
Один из принципов, которые вам необходимо понимать, состоит в том, что нагружать человека нужно до тех пор, пока он не начнет хрипеть. То есть вы на него должны грузить больше, чем он может выдержать. Первое – вы удивитесь тому, сколько человек сможет выдержать. Это гораздо больше, чем вы думаете, и чем он сам думает. И второе – это гораздо больше, чем честно. Если ему платят 5000 рублей или 10000 рублей, то честно, что будут его не очень сильно нагружать.
Но есть выбор между «честно» и «эффективно». Честно то, что является эффективным. Вы же не обманываете человека, вы же его честно нагружаете «до упора». Итак, наша первая задача – мы нагружаем сотрудников, никто не должен простаивать. В армии все должны работать, в вашем бизнесе – тоже. Это первый момент.

Разделить задачи
Второй момент – до того, как что-то аутсорсить на постоянной основе, попробуйте запротоколировать все ваши действия в течение дня и потом описать, как вы делаете каждое действие. Почему именно таким способом?
Зачастую получается, что есть вещи, которые имеет смысл аутсорсить сразу, и есть вещи, которые сразу аутсорсить нецелесообразно. Например, в продажах лидген (привлечение новых потенциальных клиентов) можете спокойно аутсорсить, конверсию (т.е. именно закрытие сделки), на первых этапах аутсорсить не нужно. Поэтому продажу оставляйте за собой, чистую продажу. Генерацию потока новых клиентов можете спокойно аутсорсить, саппорт можете спокойно аутсорсить, закрытие продаж – оставляйте себе.
И таким образом вы можете разделить все, что вы делаете, по очень простой универсальной формуле: все, что мы делаем, делим на две вещи – то, что нам конкретно приносит деньги и все остальное. Если конкретное действие вам напрямую приносит деньги, делайте его сами. На первых порах, опять же.
Если конкретное действие вам напрямую денег не приносит, а приносит каким-то косвенным образом (т.е. после этого должно быть еще 3 действия, а потом еще 30, и в 36-м как результат будут приходить какие-то деньги) – вы этим заниматься не должны. Все, что не приносит напрямую денег в вашу компанию, аутсорсится.
Как вы думаете, сколько процентов вашего времени тратится на вещи, которые приносят деньги, и сколько процентов – на вещи, которые не приносят деньги? Как правило, 20% приносят, 80% - не приносят. Понятно, что идеально было бы заниматься только тем, что приносит деньги, но ваша задача – привести эту пропорцию хотя бы к уровню 50 на 50.
Это касается не только продаж, в каждом бизнесе все сугубо индивидуально. В основном, это продажи, и не столько продажи, сколько именно закрытие сделок. У кого-то это производство, у кого-то это написание статей на сайт.
Если вы выкладываете какие-то материалы, например, в Twitter, и у вас каждый раз происходит всплеск продаж – это прямая корреляция того, что вы делаете, и входящих денег. В бизнесе необходимо генерировать волну, которая будет приносить новых клиентов, а вот работать с клиентами вам уже не нужно. Это не то, что приносит деньги напрямую. Это уже следующий шаг.
Когда вы придете к схеме «50 на 50», ваш следующий шаг – все действия, которые приносят вам деньги, вы делите по уровням: «мало денег», «среднее количество денег» и «много денег». Если вы продажами занимаетесь 8% своего времени, то об этом можно не говорить, вам пока нет смысла классифицировать продажи.
Если вы в своем бизнесе не занимаетесь ничем, кроме тех вещей, которые приносят деньги, вам уже необходимо смотреть, сколько денег приносит то или другое действие.
Например, в марте мы провели 4 «живых» тренинга, это было очень сложно. Мы посчитали, сколько денег это приносит, и сравнили это с клиентами в коучинге, с клиентами в консалтинге и так далее. И приняли решение – живых тренингов больше не проводить. Да, мы хорошо их продаем. Да, мы хорошо заработаем. Но это средние деньги, отнюдь не большие деньги, а хочется работать на больших деньгах.
То есть ваша задача будет на ближайшее время: убрать с себя все, что приносит маленькие деньги, и больше времени тратить на те проекты, на те действия, которые приносят большие деньги и которые приносят средние деньги.

Нижняя планка
Если вы уже достаточно неплохо зарабатывает в своем бизнесе, вам необходимо установить для себя минимальную планку и начать отсекать проекты, стоимость которых ниже ее. Например, вы устанавливаете для себя, что если появляется какой-то клиент или идея реализовать какой-то проект, который, как вы оцениваете, будет приносить в месяц менее $ 10 000 долларов, то вы даже не будете его рассматривать.
У каждого эта цифра будет своя — для кого-то это будет $ 500, для кого-то $ 1 000, для кого-то $ 10 000. Когда вы начинаете, то, понятно, что вы беретесь за все подряд, потом, через какое-то время приходите к тому, что вы уже не можете браться за проекты, которые приносят меньше $10 000 долларов, потом поднимаете эту планку до 500 000 рублей, потом до 1 000 000 рублей.
Такая цифра у вас обязательно должна быть. Когда вы понимаете, что какой-то проект принесет меньше этой суммы, вы не тратите на него свое время. Почему? Потому что вы не можете себе этого позволить. Вы вмешиваетесь в проект, если там происходит сбой системы, вы проверяете систему продаж. Починка системы – это одно, но если вы постоянно вмешиваетесь в текущую работу — это совсем другое. Контролировать, обустраивать систему надо, это инвестиции в будущее, но постоянное включение в текущий процесс — это потеря денег.

Три роли
Когда вы что-то делаете сами, вы играете 3 роли: технаря (того, кто делает то, что вы делаете), менеджера (того, кто заставляет вашего внутреннего технаря делать то, что вы делаете) и директора (того, кто придумывает, «а что же мне нужно сделать»).
Директор занимается стратегией, технарь – действием, а менеджер заставляет технаря что-то сделать. Как правило, самая большая проблема (когда мы дойдем до термина «самодисциплина») – это проблема с нашим внутренним менеджером.
Поэтому, когда мы на первом этапе аутсорсим задачи, мы начинаем управлять технарями. Но вам крайне необходимо как можно быстрее убрать из себя управленца и оставить только директора.
Мы занимаемся маркетингом, т.е. продвижением нашего бизнеса, мы занимаемся закрытием сделок (особенно крупных), и мы занимаемся развитием бизнеса. Мы работаем над нашим бизнесом. Все. Все остальное аутсорсим. На работников, на фрилансеров, на родственников, на кого угодно.
В бизнесе есть хорошее правило: вам платят деньги не за то, что вы делаете, не за то, что вы управляете, а за то, что вы продаете. Если у вас IT-компания, вы получаете деньги за продажу администрирования серверов. Программистская компания получает свои деньги за продажу своих программных продуктов или сервисов. Инфобизнес получает деньги за продажу своих тренингов, а не за их проведение.
В инфобизнесе немножко по-другому, потому что здесь все-таки люди приходят на персону, понятно, что Лучано Паваротти было бы сложно аутсорсить свой голос. Но все остальное – организацию концертов, билеты, какую воду ему пить, в каком трейлере ездить, на какой счет переводить деньги – всем этим должен заниматься кто-то еще.
Вы берете одну вещь, за которую вам платят, и занимаетесь только ей. Все остальное оптимизируется, все остальное выносится за рамки вас. Если какие-то обязанности не вписываются в функционал имеющихся работников, у вас появляется в штате сотрудник, чья должность – «помощник», задачи – все, чем нагрузит шеф, любые поручения, например, съездить в книжный магазин и купить книги, которые вам нужны.
Итак, мы прошли по 3 ключевым моментам. Первое – переводить процент денежных действий хотя бы на соотношение 50 на 50, то есть 50% времени вы делаете те вещи, которые конкретно приносят деньги вашему бизнесу. Второе – вы аутсорсите все технические задачи и становитесь менеджером, а потом снимаете с себя менеджмент и передаете его кому-то другому.
И, кстати, когда вы это делаете, никогда хорошего технаря не ставьте менеджером, потому что вы потеряете технаря и не приобретете менеджера.
Менеджмент – это другой набор навыков. Нельзя, например, хорошему программисту открывать свою программистскую компанию, потому что бизнес по продаже программных продуктов – это другой бизнес, здесь другие навыки нужны. Нельзя парикмахеру открывать свою парикмахерскую – для этого нужны совершенно другие навыки. Нельзя поручать хорошему технарю управление, потому что для управления нужны другие навыки, которых у технарей в принципе нет. Если бы они были – они бы уже аутсорсили и уже управляли.
Если же их нет, не нужно пытаться их привить, ничего хорошего из этого, как правило, не получается.

Простой расчет
В заключение разговора об этой проблеме, «лучше я все сделаю сам», подумайте еще вот о чем – каждый раз, когда что-то делаете руками, вы теряете деньги. Посчитайте, вот хорошее упражнение. Возьмите калькулятор и посчитайте – когда вы занимаетесь привнесением денег в вашу компанию, сколько в неделю часов вы этим занимаетесь? Запишите цифру.
Следующий вопрос – сколько денег вы приносите в вашу компанию в месяц? 100 000 рублей, 200 000, 3 000 000? Разделите сумму денег, которую вы приносите в компанию, на количество часов, которое вы занимаетесь принесением денег.
Например, если вы занимаетесь привлечением денег 4 часа в неделю, это 10% вашего времени, в месяц это будет 16 часов. Соответственно, делите 100 000 или 3 000 000 на 16 часов в месяц. Таким образом вы получаете, сколько денег в час вы приносите в вашу компанию, когда вы занимаетесь именно этим.
А теперь подумайте: вот это – те деньги, которые вы теряете, когда занимаетесь чем-то еще. Это те деньги, которые вы сегодня теряете, когда физически пытаетесь мыть посуду, разбираться с сайтом, отвечать на телефон и т.д. Это стоит вот столько денег в час.
Вы можете ходить в офис, кормить рыбок, читать газету – но это не то, что приносит прибыль компании. Но не нужно себя обманывать. Мы занимаемся чем-то полезным, когда мы чем-то полезным занимаемся. Не когда мы должны этим заниматься, а когда физически этим занимаемся.
В этой жизни все становится очень простым, когда можно вещи называть своими именами. Отсюда и все прочее происходит. Если вы посчитали, что приносите в компанию, допустим, 5 000 рублей в час, 50 000 в час – это ваш сон, ваша компания, ваш бизнес. Но если вы можете нанять человека и платить ему в 10 раз меньше, в 5 раз меньше, в 2 раза меньше – вы обязаны это сделать. Потому что иначе вы теряете эти деньги.
И есть еще одно исключение – занимайтесь не просто деланием чего-то, что приносит деньги, а построением систем, которые приносят вам и вашей компании деньги. Но об этом в другой раз, поскольку это выходит за рамки нашей сегодняшней темы.

http://infobusiness2.ru/node/18618
PM
Top
Mentat
Дата Aug 1 2013, 01:10 PM
Цитировать сообщение




Administrator
***


Группа: Admin
Сообщений: 2009
Пользователь №: 133
Регистрация: 5-February 04





Проблема #2: Недостаток времени

22 июль, 2013 - 09:56 — Parabellum

Вторая проблема, с которой сталкиваются руководители бизнеса – нет времени на то, чем действительно надо заниматься, чтобы развивать свой бизнес, чтобы успевать все, что хочется сделать.
«Верчусь как белка в мясорубке, и не хватает времени ни на себя, ни на бизнес», «У меня вечный аврал, потому что я откладываю дела до последнего, а откладываю я их до последнего, потому что у меня вечный аврал», «Не могу добиться баланса между личной жизнью и работой», «И уровень стресса безумный, и куча дел, и все важные», «Мечтаю о 48 часах в сутках», «Планирование времени не дает ожидаемого результата» - кому это не знакомо?
Не будем в данном случае вдаваться в теорию, так как это займет у вас очень много времени, поговорим о конкретных решениях проблемы.
Путь, о котором мы уже говорили – аутсорсить часть дел. Что именно аутсорсить и как? Здесь есть три главных принципа, которыми следует руководствоваться. Первое – нужно представлять перечень всех дел, которые у вас есть. Второе – не делать те дела, которые вы не должны делать. И третье – выделять время на самые главные вещи.
Из быстрых рекомендаций – пройдите тренинг «Быстрые результаты» или «Самодисциплина», там вы узнаете много теории, а главное, научитесь ее применять на практике.
Сейчас – простые, быстрые задания. Что конкретно вы можете сделать, чтобы значительно упростить вашу жизнь в бизнесе.

Список дел
Первое – составьте полный список дел, всего, что на вас висит. Выделите час и выпишите все, все, все, что на вас висит — все дела, все задачи, все проекты. Старые проекты, личные дела – допустим, вам надо плинтус починить или купить что-то, или заехать к кому-то, в бизнесе – то, что вы должны делать сами, то, что должны делать ваши сотрудники. То есть, все, все, все, что на вас висит.
Первая задача – вынести все это из головы на бумагу, потому что, когда вы пытаетесь все запомнить, это работает очень плохо. Если список получается слишком большим – это нормально, главное, чтобы все это не загружало вашу голову. Когда вы вынесли все это на бумагу, мозг говорит вам: «О, спасибо, повелитель! Ты освободил меня от необходимости постоянно быть в напряжении, чтобы обо всем этом помнить. Теперь все это есть на бумаге, и я могу подсмотреть при необходимости».
Это первая вещь, и это действительно очень сильно работает. Выпишите все, что у вас висит в голове, на бумагу. Вторая задача – посмотрите на этот список и вычеркните из него следующее:
- Все то, что уже устарело. Проекты, которые уже не актуальны для вас, от которых (если на них посмотреть внимательно) можно уже избавиться;
- Все то, что вы должны перестать делать. То, о чем мы говорили немного ранее – те вещи, которые не приносят денег или приносят мало денег, или нерентабельны для вас. То есть, когда вы понимаете, что если будете уделять время другим вещам, то станете зарабатывать больше денег, и это не навредит вашему будущему, То, что можно сократить без ущерба стратегическим целям;
- Потенциальную текучку или реально существующую текучку. Стандартные повторяющиеся задачи, по которым можно написать достаточно простой регламент, простые инструкцию (5, 7, 10, 15, 20 шагов) и которые легко выполнят другие. Вам нужно снять с себя максимум текучки.
- Пожирателей времени. Убиваем их прямо сейчас. Посмотрите прямо сейчас – что у вас включено на компьютере из систем, которые автоматически всплывают и напоминают о чем-то. Это то, что касается «Одноклассников», ICQ, ВКонтакте, Facebook, Skype, mail-агент – все то, что всплывает и отвлекает вас от нужного и важного дела.
Если Skype для вас инструмент работы – когда вы звоните, то да, вы садитесь и работаете по Skype, но когда вы работаете над другими задачами, вы его отключаете. Если «ВКонтакте» есть ваша группа – раз в день или раз в неделю вы заходите туда и проверяете, но ни в какое другое время этим не занимаетесь. Сотрудники – точно так же, им нужно выделять время для визитов, но в остальное время вы на это больше не отвлекаетесь. Отключаем любые прерывания.
Пройдите «Семь навыков» или «Пятилетку за 2 года», там это дано подробно. А самая лучшая рекомендация – год назад мы проводили цикл семинаров «Mini-МВА», там есть шестой, финальный блок «Личная эффективность» - прослушайте его, там мы даем всю теорию о том, как работает наш мозг, почему и как надо действовать и так далее.
Прерывание – это очень сильный фактор. Каждый раз, когда у вас всплывает какое-то окошко на экране, когда к вам заходит сотрудник поговорить, а при этом вы работаете и чем-то серьезным занимаетесь – это примерно то же самое, как если бы вы разгонялись на машине, ехали быстро по шоссе и вам приходилось бы периодически дергать ручник. Дернули, остановились, заново разгоняемся, дернули, остановились, заново разгоняемся. Примерно так же работает наш мозг, когда вас отвлекают на что-то другое.
И ваша третья задача — каждый день жестко бронировать время на главные вещи. Выпишите из своего списка три самых главных дела, действительно важных, которые вам нужно сделать завтра. «Действительно важных» означает, что они помогут вам либо в стратегическом развитии, либо принесут заметное количество денег непосредственно завтра.
Возможно, это будет встреча с клиентом или разработка предложений для потенциальных клиентов, оформление мини-книги и так далее. Выделите для себя – какие три дела вы должны сделать завтра.
Жестко забронируйте себе время, когда вы будете заниматься именно этими делами. Наверняка многие замечали, что когда начинаешь заниматься текучкой, она запросто съедает все свободное время. У кого-то телевизор так съедает все свободное время. У кого так происходит с текучкой – пришел в офис, посмотрел письма, кому-то что-то ответил, заглянул в «Одноклассники», там что-то написал, прокомментировал, посмотрел по продажам, что-то написал — полдня и прошло. А хотелось столько всего важного сделать.
Поэтому запланируйте четко на завтра три временных промежутка минимум по 1 часу, когда вы будете заниматься только одним из этих трех дел, которые вы выбрали. В это время вы ни на что другое не имеете право отвлекаться.
Выключайте мобильный телефон, отключайте все напоминания, ICQ, «Одноклассники», Skype, просите коллег не беспокоить вас по работе и занимайтесь только этим. Вы увидите, как резко повысится ваша эффективность.
По этой теме очень рекомендуем почитать книгу Стивена Кови «Главное внимание — главным вещам», по сути это книга-тренинг, очень сильная.

Тайм-менеджмент
Вообще говоря, «тайм-менеджмент» есть оксюморон — временем управлять нельзя, как бы нам этого ни хотелось. Оно течет себе, течет и течет. И с этим ничего не сделать. У каждого из нас – как у вас, так и у Билла Гейтса, так и у любого другого человека в сутках 24 часа, то есть вполне определенное количество минут и секунд. И с этим ничего сделать нельзя, купить времени нельзя. Можно только управлять своими действиями.
Так что тайм-менеджмент, управление временем – это неправильная задача по определению. Мы не управляем временем. А чем мы управляем? Первое – мы управляем своими действиями. Второе – мы управляем своим вниманием (чему мы уделяем внимание), потому что внимание, на самом деле, самый дорогой ресурс. И третье – мы управляем нашей энергетикой. Мы управляем уровнем нашей энергетики. Чем выше уровень нашей энергии, тем лучше у нас все получается. Это если говорить о личной эффективности.

Мотивация
Еще один миф, который хочется развеять сразу же — на силе воли работать невозможно. Единственное, что нужно – это уметь работать в авральном режиме. У вас должно быть два режима: авральный — когда вы занимаетесь только одним каким-то проектом или какой-то работой, или каким-то бизнесом и обыкновенный, потому что в авральном режиме всю жизнь работать невозможно.
У нас есть хороший тренинг, который мы перезапускаем где-то раз в полгода - «Самодисциплина». Самодисциплина прививает навык работать и делать дела тогда, когда их нужно делать, а не тогда, когда хочется или не хочется.
Зачастую в жизни мы по какой-то непонятной системе делаем то, что нам хочется или пытаемся делать то, что нам хочется. И так мы ждем, что сделаем что-то полезное тогда, когда нам захочется это сделать, но нам платят за то, чтобы мы делали нечто тогда, когда нужно, а не тогда, когда хочется.
По секрету: если вам необходима внешняя мотивация, то у вас очень большие проблемы. Деньги это тоже не мотивация. Есть предел, до которого или после которого уже все равно.
Когда занимаешься своим делом, мотивация не нужна — все происходит само. Если есть проблемы с мотивацией — перестаньте делать то, что не свое, отдайте это на аутсорсинг. Не занимайтесь тем, чему противится все ваше физическое состояние, ваш организм. Занимайтесь тем, что нужно, тем, что хочется, тем, что вам на самом деле важно.
Еще один интересный момент. Мы часто говорим себе: «Я должен это сделать». Проблема в том, что чем больше вещей, которые мы должны сделать или которые нам нужно сделать, тем больше у нас стрессов в жизни – «мне же нужно это сделать», «я же должен это сделать». Чем чаще Вы себе это говорите, тем больший стресс накапливается у вас в организме.
Попробуйте слово «должен», слово «надо», как и слово «нужно» заменить на слово «важно». Говорите: «Мне важно это сделать». Не «нужно» и не «должен», вы никому ничего не должны, надо или не надо — тоже второй вопрос. А вот «важно» - с этим не поспорить. Налоги платить важно, скорость не превышать важно и так далее. Это не «должен».

Технология быстрого достижения результатов
Мы пытаемся вам показать нашу модель Вселенной, нашу модель мира, в которой у нас это получается. Есть универсальные законы, есть технология. Чем технология отличается от веры? Как эффект плацебо, веришь в него – оно работает, не веришь — оно не работает.
Технология работает, независимо от того, веришь ты в нее или не веришь. Те вещи, о которых мы говорим — это технология, которая уже оттестирована и на нас, и на сотнях, если не тысячах наших клиентов. Она работает, верите вы в нее или нет. Но ваше неверие не дает вам возможности ее использовать.
Нам хочется, чтобы те, кто готов принять что-то новое в свою жизнь, смогли изменить свои результаты – результаты в бизнесе, результаты в жизни. Любой результат – это последствие каких-то действий. Не знаний, не истин, не информации, не навыков даже.
Результаты – это результаты наших действий. А чтобы делать что-то новое, вы должны увидеть где-то это новое, захотеть сделать новое и сделать новое. Поэтому попытайтесь изменить свое восприятие, развернуть его немножко другим ракурсом.
Навыки тоже ничего не решают, ты с навыками можешь ничего не делать. Почему многие, кто занимается профессиональным спортом (бодибилдеры, например), как только уходят из спорта, начинают резко и сильно набирать вес? Почему, у них нет навыков? Да нет, есть навыки. У них нет понимания, что это нужно, что это важно? Есть у них понимание. Они просто не делают то, что нужно, то, что важно. Если вы будете делать то, что важно, у вас будут результаты, которые вам важны. А если вы не будете делать, то результатов не будет, верите вы в это или нет.
Наши недавние тренинги, «Быстрые деньги в бизнесе и консалтинге», показали: ты можешь не разбираться полностью в том, чем ты занимаешься, ты можешь не знать, как именно тебе это пойти и продать, но если ты идешь продавать по определенной методике и совершаешь определенное количество действий, то с определенной долей вероятности у тебя получаются результаты, которых ты сам не ожидаешь.
Почему ты их не ожидаешь? Почему ты в них не веришь? Потому что раньше у тебя никогда не получалось. А почему у тебя не получалось? Потому что ты раньше это никогда не делал.
Еще в древнем Китае говорили, что сумасшествие – это когда вы продолжаете совершать одни и те же действия, а ожидаете другого результата. Мы пытаемся вам показать другой образ действий, чтобы понимание чего-то нового подвигло вас на какие-то другие действия, и уже это дало новые результаты.
Нам не нужно, чтоб вы верили, нам важно, чтоб вы делали. На сайте infobusiness2.ru, если вы посмотрите, наш девиз – «Возьми и сделай». Верить не нужно, потому что многие из вещей, которые мы говорим, они противоестественны, противоинтуитивны. Интуитивно – одно, а работает другое.
Вспомните тот момент, когда вы начинали учиться водить машину, учились парковаться задним ходом. Как для вас это было непонятно, что вы поворачиваете руль в одну сторону, а машина едет в другую. Противоестественно, непонятно, неинтуитивно. Руль крутите влево — машина едет вправо. Но верите вы в это или не верите – оно все равно работает одинаково.
Аналогично и здесь – нужно просто брать и делать, а не размышлять. Многие критики говорят: «Ну как же не размышлять?» А вот так. Просто берете новую для себя модель и пробуете, в том числе, и модель тайм-менеджмента. Модель, которую мы вам хотим передать — это не управление временем (да простит нас Глеб Архангельский, с которым мы немножко расходимся в этом во мнениях), это личная эффективность.
Это – ваша внутренняя энергетика. Когда у вас включается кураж, идет драйв – все начинает происходить как бы само по себе, не нужно никаких серьезных планов, не нужно майндмепов, не нужно мотивации, не нужно себя заставлять.
Все само собой начинает получаться. Это принцип эффективности. Это состояние нужно в себе уметь вызывать и в это состояние необходимо уметь погружаться. Когда научишься вызывать его в себе, многие вопросы будут решаться очень и очень просто.
Кстати, по поводу «интуитивно» и «работает». Возможно, вы замечали, что модель поведения, кажущаяся очевидной, обычно не работает, эта модель как раз не самая удачная, она не ведет к успеху, не ведет к большим результатам. Здесь срабатывает эффект поведения толпы.
Когда вы видите, что все делают что-то каким-то одинаковым образом, скорее всего, это работает плохо. Простой пример – все ходят на работу. Большинство людей ходит на работу. И в школах, университетах учат, что надо ходить на работу. При этом понятно, что больших денег работой этой никогда не заработаешь.
И таких примеров очень много. То же самое и в бизнесе, в маркетинге, в продажах. То, что кажется, как надо продавать и то, как на самом деле надо продавать — две большие разницы, и зачастую противоположные, особенно когда начинаешь замечать это в других. То есть наиболее очевидные вещи на самом деле часто не работают. Если вы видите, что все делают нечто по стандартной схеме, это значит, что так делать не надо.

http://infobusiness2.ru/node/18620
PM
Top
Mentat
Дата Aug 1 2013, 01:11 PM
Цитировать сообщение




Administrator
***


Группа: Admin
Сообщений: 2009
Пользователь №: 133
Регистрация: 5-February 04





Проблема #3: Недостаток денег

23 июль, 2013 - 09:53 — Parabellum

Итак, следующая проблема – это недостаток денег.

Она напрямую связана с двумя предыдущими, которые сильно на нее зацикливаются: «У меня нет денег, чтобы аутсорсить что-то, чтобы снять с себя какую-то работу, чтобы купить время других людей, которые будут на меня работать. Почему? Потому что у меня недостаточно продаж. А почему недостаточно продаж? Потому что у меня нет времени зарабатывать больше денег». И так замыкается этот круг.
Возможно, кто-то из вас уже преодолел этап, когда заметно не хватает денег, когда вы не можете себе позволить спокойно нанять 1-3, 5, 10 новых работников, когда вы не можете месяц или несколько месяцев не заниматься тем, чем вы занимались обычно, а погрузиться полностью в какой-то новый проект.

Неделя продаж
Если вы уже преодолели этот этап, то последующие рекомендации не для вас. Но если для вас этот вопрос актуален, если деньги пока еще большая проблема для решения предыдущих задач, тогда у нас есть для вас простое задание: всю следующую неделю, включая выходные, занимаетесь только продажами и все.
Все остальное отодвигаете по максимуму, представьте, что вы ушли в отпуск. И пусть все остальное работает как-то без вас, а вы занимаетесь только продажами. Вы берете и быстро внедряете технологию Upsell, если у вас бизнес, вы выстраиваете систему сбора контактов и тут же начинаете работать с этой базой, реанимируете своих старых клиентов.
Если вы работаете в сегменте В2В, то быстро выстраиваете трехшаговый отдел продаж и продаете, продаете, продаете. Лично сами выстраиваете схему и одновременно продаете, обзваниваете клиентов. И делайте каждый день минимум по 50-100 звонков вашим клиентам (в зависимости от бизнеса).
Если вы целую неделю будете заниматься только этим, через неделю у вас снимется проблема с деньгами. Плюс снимется еще ряд больших проблем – вы увидите, куда надо двигаться, как правильно двигаться, как правильно звонить. Когда вы семь дней подряд обзваниваете по 50 клиентов, потенциальных или реальных, вы начинаете лучше понимать, как работает ваша система, как и что в ней нужно делать.
Что такое трехшаговый отдел продаж, сейчас не будем подробно рассматривать, так как это довольно объемный вопрос. Можете пройти наш тренинг «Быстрые деньги в бизнесе», там мы это рассказываем. Однако без трехшаговой схемы ваш отдел продаж будет работать как минимум в 10 раз хуже, чем он должен работать. Вкратце можно прочесть об этой схеме в нашей книге «Выжми из бизнеса все», там эта тема есть. Либо прослушайте курсы МиниМВА.
За эту неделю, в течение которой вы будете активно продавать, вы очень быстро прокачаетесь в продажах, а когда вы научитесь продавать, у вас проблемы с деньгами не будет, потому что как только встает проблема с деньгами – вы тут же идете и снова активизируете продажи и зарабатываете на этом много денег.
Итак, если у вас есть проблемы с деньгами — идем и продаем. Запишите для себя сейчас – что вы завтра конкретно сделаете для того, чтобы пойти и продать, и заработать деньги. Если вы планируете заняться внедрением трехшагового отдела продаж, напишите, что именно завтра вы сделаете для этого.
Если планируете провести семинар – что именно вы сделаете на семинаре, что вы сделаете дополнительно для того, чтобы максимизировать продажи? Например, продать консалтинг на семинаре и на встрече – какое количество, на какую сумму. Допустим, «провожу семинар на 15 человек и минимум троих закрываю на консалтинг». Если вы ставите себе задачу холодного обхода клиентов – задайте себе конкретную планку, скольких именно клиентов вы обойдете.
Поставьте себе конкретные задачи в конкретном численном измерении, ибо известно, что замер результатов увеличивает сами результаты.

Аутсорсинг и ауттаскинг
Если вы тратили на привлечение новых денег в ваш бизнес, на продажи (а точнее, на закрытие сделок) 5-10, максимум 20% времени, а теперь начнете тратить 40-50, 80% времени, денег вы заработаете гораздо больше и часть этих денег сможете потратить на кого-то, кто будет делать за вас рутинную работу. Это первый чит-код. Понятно, что, скорее всего, он вам не понравится, потому что вам придется менять то, что вы делаете. А у людей очень большая инерция, мы продолжаем делать то, что мы делали раньше, нам очень тяжело перестраиваться.
Второй чит-код по поводу «нет денег» – вы всегда можете взять человека, особенно в продажах, на маленькую базовую ставку и на большой процент. Насколько большой – зависит от индустрии, от бизнеса. В одной индустрии 50% будет мало, в другой 2% будет много. Тем не менее, вы всегда можете найти людей на маленькую базовую ставку и на большой процент от продаж. Поэтому с этим тоже проблем не должно возникать.
И третье – всегда есть интерны. Вы можете взять человека на стажировку, особенно летом, поскольку на лето очень многие студенты ищут подработку. Есть огромное количество людей, которые готовы работать за смешные деньги, за гораздо меньшие деньги, чем зарабатываете вы. И это нормально. Вы не будете ущемлять их достоинство тем, что будете им мало платить, они ищут себе работу на такие деньги, это нормально.
Есть мамы с детьми, которые сидят дома, и они готовы работать на телефоне или делать все что угодно на компьютере; есть люди, которые работают в странные часы; есть люди, которые работают на госпредприятиях, которым совершенно нечего делать на работе и они готовы в рабочее время немножко поработать и на вас за небольшую доплату. Если же вы не можете позволить себе даже стажера, то у вас не проблема с аутсорсингом, у вас уже конкретная проблема с бизнесом, если вы не можете никого себе взять на работу.
Типичная проблема, миф, который у многих есть в голове – что аутсорсеры могут загубить проект. Если вы аутсорсите на кого-то проект, и он заваливается (не выдерживается по срокам либо по качеству работы), на самом деле причина в другом. Причина в том, что вы аутсорсите целый проект. Вы аутсорсите создание сайта, вы аутсорсите какое-то большое комплексное действие.
Если вы говорите работнику: «Вот тебе задача, мне все равно, как ты будешь ее выполнять, иди и сделай». Что вам человек отвечает? Конечно же «Да, я пойду и сделаю».
У нас на аутсорсинге работает приличное количество программистов, по последним подсчетам человек 19. И это стандартная ситуация: если на вопрос: «Проект готов?» получаешь ответ «На 90% готов» - значит, там еще конь не валялся, если «на 95%», значит, он только-только начал делать, если он говорит, что на 99% готов, значит, еще половина впереди. Если на аутсорсинг отдавать большой проект, у вас всегда будут проблемы с тем, что он сделан не вовремя, всегда будут проблемы, что он сделан не в бюджете, и всегда будут проблемы по определению.
Что мы советуем делать? Есть такое понятие ауттаскинг — мы аутсорсим задачи, не проекты. Менеджеры проектов берут проект и разбивают его на мелкие задачи, каждая из которых занимает от 4 до 8 часов, то есть не больше одного рабочего дня. И дают человеку: «Сделаешь вот это вот так, и вот такой результат нам от тебя будет нужен завтра вечером».
Что происходит, если вечером этого результата нет? Человеку вычитают из его зарплаты и дают замечание, потому что он согласился на то, что он это сделает, он согласился на то, что это можно сделать за день, но по каким-то причинам не сделал. Мы пролетаем только на задачу на один день или полдня.
Если человек срывает выполнение задачи один раз, автоматически включается режим усиленного контроля. Что это значит? В следующий раз, когда ему дается задача на сутки, мы начинаем его контролировать каждый час. Менеджер каждый час запрашивает: «Покажи, что сделано».
Если человек и второй раз срывает задание или что-то не доделывает, включается режим усиленного контроля - 2. Мы включаем LogMeIn или Team viewer и мы смотрим на его desktop постоянно – у нас висит его desktop на компьютере и мы видим, что человек делает и как делает. Мы ему можем позвонить и сказать: «Сергей, что-то в Visual Studio ничего не происходит последние 5 минут. А ну-ка, быстро назад работать». И все.
Поэтому, здесь все тоже очень просто: человек не умеет работать день — разбиваем по часам, не умеет по часам — тогда постоянный контроль, не умеет постоянно — расстаемся и берем следующего.
Мы никого не перевоспитываем, можешь сделать — делай, не можешь — не иди к нам на работу. Менеджеры, естественно, должны быть в теме, это понятно, поэтому менеджеры и получают больше программистов, причем значительно больше.
Итак, ваша задача – если вы аутсорсите большой проект, разбиваете его на такие мелкие задачи, которыми легко управлять. Чем лучше подготовка, тем меньше проблем с аутсорсингом.
Еще два чит-кода для продвинутых. Самый лучший мотиватор – когда вы платите процент с продаж или процент с чьих-то действий. Пример с infobusiness2.ru.
Первого нашего менеджера в infobusiness2.ru мы взяли на процент от объема продаж, никаких проблем с этим никогда не возникало. И он работает на проценте до сегодняшнего дня, причем на проценте он получает гораздо больше, чем все менеджеры на его предыдущей работе. Мы занимались продажами, он получал с этого процент. Потом на него потихоньку начали какие-то задачи перекидывать.
Вот так и делаете – берете человека, потом начинаете его нагружать. Сначала вы делаете за него работу, а он получает деньги (и это нечестно с вашей точки зрения), а потом начинаете на него грузить все больше и больше. И все. До тех пор, пока человек хрипеть не начинает. Как только человек начинает хрипеть от нагрузки – тут же начинаете смотреть, что еще можно сделать, чтобы эту нагрузку увеличить. Не уменьшить, а увеличить.
Подведем черту под вопросом о нехватке денег. Вам не обязательно иметь деньги в кармане, чтобы нанять себе помощника. Зачастую можно дать процент от увеличения доходов, процент от будущих доходов, процент от того объема продаж, который будет проходить через ваш сайт, через ваш интернет-магазин или через ваш телефон. И на это новые (дополнительные) деньги не нужны, точнее, старые деньги не нужны — вы будете платить новыми деньгами.
И еще одно. Ограничение роста бизнеса и ограничение роста людей, которых вы привлекаете, у вас всегда будет только вашим внутренним. Поэтому, чем круче вы себя будете прокачивать, тем лучше будут ваши навыки – соответственно, тем более привлекательным это будет для людей вокруг вас, в том числе и для потенциальных работников, тем больше будет конкуренции за возможность поработать с вами. Чем круче будете лично вы (не ваш бизнес, а лично вы), тем больше людей будут хотеть работать на вас даже бесплатно.

http://infobusiness2.ru/node/18621
PM
Top
Mentat
Дата Aug 1 2013, 01:38 PM
Цитировать сообщение




Administrator
***


Группа: Admin
Сообщений: 2009
Пользователь №: 133
Регистрация: 5-February 04





Проблема #4: Персонал

24 июль, 2013 - 09:59 — Parabellum

Проблема качества персонала актуальна для многих руководителей.
Когда ваши сотрудники ходят на работу с мыслью: «Я вот тут сижу, и мне все равно, заработает компания или нет. Я тут просто сижу за зарплату», а хотелось бы, чтобы они не просто сидели за зарплату, но как минимум, хотя бы отрабатывали эту зарплату. Не говоря уже о том, чтобы еще и работали сверхурочно или старались заработать как можно больше денег для компании, в идеальном варианте.
Одно из решений мы уже рассмотрели – наиболее активных и амбициозных людей, нацеленных на руководство проектами или, может быть, даже на руководство бизнесом в будущем, можно нанимать просто на процент от будущего результата.

Схема Николая Мрочковского
Поделюсь своими наработками, как я набираю персонал, и что здесь важно. Когда вы нанимаете человека, как вы думаете, что важнее: его профессиональные навыки или личные качества? Приоритеты в данном случае достаточно неочевидная вещь.
В резюме, как правило, отражаются в первую очередь профессиональные качества и, как правило, нанимают по профессиональным качествам. Однако профессионализму научить можно, и достаточно легко, можно привить необходимые навыки, а вот порядочность, пунктуальность, ответственность – эти качества привить практически невозможно. У взрослого человека они либо уже есть, либо их и не появится. И надеяться, что человек придет к вам и изменится, станет вдруг порядочным, ответственным, нацеленным на результат, исполнительным, не стоит.
Поэтому, когда вы нанимаете человека, вам необходимо в первую очередь тестировать их личные качества. Расскажу, как это делаю я. Первое, на что я смотрю, это дисциплина и ответственность, а не технические навыки. Я даю типовое задание тем, кто присылает свои резюме, для того, чтобы отсеять большинство неадекватных.
Типовое задание примерно следующее: Просмотреть все наши сайты, у нас их 5-7, наверное, по основным направлениям. Составить полный список наших продуктов, цены, форматы, в которых эти продукты представлены (электронный, физический или еще какой-то). Подготовить все это в удобном виде, на усмотрение потенциального сотрудника, и представить к 12 часам следующего дня. Задание простое.
Как только человек присылает резюме, ему в ответ наш менеджер, который принимает резюме, сразу автоматом отсылает это задание. И смотрим дальше. Это первый фильтр, который отсеивает две трети самых неадекватных.
Половина соискателей не пришлет задание в срок. Если человек не соблюдает поставленные сроки уже на этапе отбора, когда, казалось бы, он должен продемонстрировать свои лучшие качества, то, значит, дальше будет только хуже. И это явно не тот человек, который нам нужен. Пунктуальность, умение выполнять простые задачи в срок – это один из самых главных факторов. По крайней мере, один их первых.
Второй момент – это ответственность. Если задание выполнено, по тому материалу, который кандидат прислал, сразу видно, насколько качественно он его проработал. Посмотрел ли он поверхностно сайты и просто что-то сбросил в каком-то непонятном виде или же он действительно потратил время, проработал все сайты, собрал информацию, свел ее в некую таблицу и представил в удобном для понимания виде.
Задание простое, но оно действительно позволяет отсеивать две трети людей, на собеседование с которыми вы бы иначе потратили уйму времени, а если бы их взяли, то еще и время на то, чтобы потом заменить другим человеком.
Итак, первое, что я рекомендую вам внедрить у себя в самое ближайшее время – придумайте тестовое задание, при помощи которого можно будет проверять пунктуальность и ответственность соискателей, и которое будет им направляться сразу в ответ на присланное резюме. Отвечает – отлично, прорабатываете его дальше. Нет – до свидания, следующий.
При этом вы должны понимать, что большинство людей вам не подойдут, т.к. ответственных и пунктуальных людей – один-два из десяти. Соответственно, вам надо набирать людей, то есть, чтобы заявок приходило гораздо больше. Это сделать, в общем-то, не так сложно. У нас с этим еще проще, потому что мы просто даем клич по нашим же читателям и клиентам, и нам тут же начинают приходить десятки резюме.
Например, не так давно мы искали сотрудника и дали такой клич, нам пришло порядка 50 резюме. И из них мы отобрали 9 человек на собеседования. И из этих 9, правда, никого так и не взяли, потому что никто не подошел. Будем еще раз набирать.
Следующий этап отбора. Если вам надо из 10 человек, прошедших первый этап, выбрать одного или двух лучших, и вы хотите эти 10 человек просмотреть, то на 10 человек по 30 минут вы потратите своего времени 300 минут, то есть 6 часов, это целый рабочий день, а скорее всего, еще и больше. Это слишком много.
Правильная схема следующая. Первое: даем объявление везде, где можно. Существуют специальные сервисы, которые вывешивают объявления о вакансиях одновременно на всех сайтах. То есть, чтобы вам самим не размещать вакансию, например, на job.ru, на hh.ru и других сайтах, есть сервисы, которым вы платите порядка 4 000 в неделю за одну вакансию, и они размещают вашу вакансию на всех-всех-всех работных сайтах. Это резко увеличивает поток потенциальных кандидатов к вам.
Это первый этап, вы выстраиваете поток. Второе: даете предварительное тестовое задание всем, кто присылает резюме, выстраиваете фильтр, чтобы сразу отсеять неадекватных. Третье: тех, кто останется, вы приглашаете на встречу, всех сразу на одну дату. Я приглашаю на один день, с интервалом в 10 минут, чтобы менеджер успевал каждому приходящему вкратце объяснять суть того, что будет происходить дальше.
Они все вместе собираются, и вы делаете быстрый смотр, каждому уделяете по 5 минут. Если у вас большая компания, соискателей может быть реально много, когда они все вместе собираются. Например, в страховой компании, где я недавно консультировал, мы нанимали сотрудников, там приходило сразу порядка 40 человек. И тогда происходит следующим образом. Вы выходите и говорите: «У нас здесь сейчас 40 человек кандидатов. Мы возьмем троих. У нас очень серьезные требования к кадрам, поэтому вы должны понимать, что большинство из вас скоро освободится, мы вас не задержим. Мы очень серьезно относимся к подбору кадров».
Что это показывает? Зачем вы приглашаете всех сразу? Во-первых, вы экономите свое время, вы не тратите отдельно на каждого человека по полчаса, по часу, а быстро их просматриваете. Во-вторых, вы меняете позицию.
Одно дело, когда приходит к вам один кандидат, и он еще 15 раз будет думать: «А надо мне это или не надо?» Часто бывает так, что человек приходит, вы с ним договорились, что в понедельник он выходит. Он говорит: «Да, выхожу, договорились», руки пожали, и в понедельник он не выходит. Потому что за выходные он подумал, он посоветовался с женой, тещей, мамой, бабушкой, сестрой, детьми и передумал.
Совсем другое дело, когда человек приходит и видит, что на это место кроме него еще 40 претендентов. Во-первых, большая конкуренция сразу повышает вашу ценность как работодателя в его глазах. Во-вторых, это сразу показывает ему, что вы серьезно относитесь к тому, кто у вас работает, и работать с вами будут, действительно, лучшие. Это для ваших потенциальных кандидатов тоже очень важно.
Итак, выходите, делаете объявление и устраиваете быстрый осмотр, на каждого кандидата буквально по 5 минут. Что-то уточняете у него, какие-то простые вещи по его резюме. И даете какую-то стандартную анкету, любую, тут не принципиально. Если у вас есть какие-то тесты, которые, как вы считаете, работают, даете их. Нет своих тестов – можно выбрать в Яндексе. Даете человеку заполнять.
На этом этапе ваша задача – составить первое впечатление о человеке. Как правило, первое впечатление - самое верное. Желательно, чтобы при этом присутствовало хотя бы 2-3 менеджера из числа тех, кто принимает на работу – вы, менеджер, который будет непосредственно руководить этим человеком, и еще кто-то. И каждый высказывает свое мнение. Если человек подходит – отлично, если первое впечатление о нем у вас негативное, значит, дальше времени не тратите.
И следующий этап, когда человек, уже прошедший предварительный этап отбора, приходит к вам с заполненной анкетой. Единственное, что смотрим в анкете – как человек заполнил анкету, ответы в данном случае не важны. Смог ли он нормально, аккуратно и ответственно заполнить все поля, или же он их заполнил кое-как. Это вопрос ответственности.
После того, как у вас на этом этапе останется 5-7-9 человек, которые прошли предыдущие отборы, вы должны их протестировать на практике. Если речь, например, о менеджерах по продажам, то вы даете сразу практическое задание: «Представь себе, что ты что-то продаешь. Вот что ты раньше продавал? Пылесосы продавал, отлично».
Садитесь с ним на стулья спиной к спине, и он вам якобы звонит и пытается что-то продать. Таким способом вы сразу на месте тестируете его в рабочей обстановке, причем в экстремальной для него обстановке. Понятно, что для человека это определенный стресс, но зато вы сможете хотя бы чуть-чуть его оценить. Это на несколько порядков выгоднее, чем нанять человека, который потом окажется неподходящим для вас, и придется его увольнять и искать нового.
По тому, как проводить собеседование, сейчас я уже перешел на следующую стадию, я сейчас прихожу только на второй этап собеседования. Первый этап проводит исполнительный директор, и действует он по той схеме, которую я рассказал, он приглашает людей, беседует. Если он говорит, что этот человек потенциально может нам подойти, назначаем следующую встречу, когда уже прихожу я, и мы уже вместе проводим собеседование и принимаем окончательное решение.
Когда вы действуете по такому алгоритму, нужно понимать, что вы работаете не с личностями, а вы выстраиваете конвейер по подбору персонала. Если у вас проблем с кадрами нет, если у вас есть своя система, которая вас устраивает – отлично, используйте ее. Я рассказал, как выстроить конвейер по подбору достаточно качественного персонала, это моя схема, которой хотелось с вами поделиться.

Приемы Андрея Парабеллума
Что касается работы с персоналом, добавлю ряд своих наблюдений и практических рекомендаций. Во-первых, если вы думаете, что вы один такой уникальный, у кого не хватает денег, у кого большие проблемы с уровнем персонала, да еще и времени не хватает — то это не так, это стандартная ситуация, у всех одно и то же.
Поэтому не пытайтесь найти какой-то очень-очень крутой персонал. С крутым персоналом, конечно, проще – они все за вас сделают, и все было бы замечательно. Это все равно, что сидеть в карты, когда раздача: «Вот было бы четыре туза с джокером — я бы сыграл! А вот нет четырех тузов с джокером, придется не играть, придется ждать, пока у меня будут одни тузы». Не будут у вас одни тузы — нужно играть с теми картами, которые есть.
Люди, работающие на вас, не будут «звездами» по определению. Давайте расставим точки над i, поставим все на свои места. Если те люди, которые идут к вам работать, были бы крутыми, они бы уже сделали свой бизнес, они уже были бы успешными. А так они не успешные, и они идут к вам на работу, поэтому ничего фантастического ожидать от них не нужно.
У Дена Кеннеди есть замечательная фраза, он говорит: «Если вы собираетесь участвовать в скачках, а хорошего коня с хорошей родословной, с хорошими навыками вы себе позволить не можете, нечего ожидать, что если вы возьмете свинью, которую вы можете себе позволить, посадите на нее жокея и заставите ее скакать, то она что-то выиграет». Не имеет смысла, бесполезно.
То же самое, если к вам приходит некто за 5 000-10 000 рублей в месяц, нечего ожидать, что он вам будет приносить миллиарды. Он и миллионы вам приносить не будет, он будет тихонько воровать себе домой туалетную бумагу, потому что вы ему платите 5 000 – 10 000 рублей в месяц. Поэтому ничего супер-мега-крутого от людей ожидать не нужно.
Первое, что нужно усвоить – необходимо добиваться результатов даже с такими людьми. И с такими людьми за последние 20 000 лет, кроме как уволить и взять следующего, ничего нового не придумали. При этом мы увольняем людей не для того, чтобы они что-то поняли, упаси Господь. Мы их увольняем, нам все равно.
Человек, которого мы увольняем (поймет ли он что-то в связи с этим увольнением или не поймет, отразится это на его дальнейшей карьере или нет), он для меня не существует. Я увольняю людей для того, чтобы другие боялись и работали лучше. Поэтому, если мне нужно взять трех человек, я возьму четырех или пять. Почему? Потому что я их уволю.
Возьмем недавний пример. Я набирал людей в «Коучинг на миллион». Просилось ко мне 57 человек. Понятно, что 57 человек выслушивать я не буду. Первый барьер – это менеджер. Они должны были заполнить анкету, ответить на какие-то вопросы, рассказать о себе.
В принципе, этого было достаточно, чтобы отклонить большее количество людей. Человек 20-25 я проинтервьюировал сам. Понятно, что если приходит человек, мы говорим: «Расскажите немножко о себе. У нас к Вам есть несколько вопросов», а он в ответ: «А я думал, что это я буду здесь вопросы задавать», мы говорим: «Следующий». Мне такой человек не нужен ни как клиент, ни тем более, как работник. То есть мы даже не тратили время.
Если задаешь вопрос: «Когда вы решили поступать на работу?», и кто-то отвечает: «Ну, я не знаю. Я тут решил еще в Сколково поступать. Я вот думаю, мне к вам идти или в Сколково учиться» - Следующий. Мы даже не тратим время. Вы обрываете под любым предлогом. Если я вижу, что менеджер хочет показаться вежливой, я говорю: «Катя, у меня телефонный звонок, закончи здесь, пожалуйста» и ухожу. Мне не нужно быть вежливым, у меня есть люди, которые на меня работают. Они могут быть вежливыми, я не могу себе этого позволить, я для себя все решил, первых 30 секунд мне достаточно, следующий.
Тем не менее, мы взяли 16 человек, сегодня у нас в коучинге 12, я уже выгнал четверых, еще один на очереди, и еще, может быть, двое уйдут в этом месяце.
Смотрите на это как на реалити-шоу. Когда начинаешь людей выгонять, все остальные начинают лучше работать. Это первое правило психологии. Поэтому вам нужно брать больше людей, чтобы их выгонять. Это первое правило управления.
Почему-то все остальные становятся как шелковые, почему-то все становится нормально.
Да, к своим помощникам я отношусь по-другому, потому что они доказали, что могут самостоятельно работать и давать результаты. Тем не менее, когда они халтурят, они получают от меня такое количество негатива, что любой другой на их месте уже давно бы уволился. Но у них терпения больше, чем у меня, видимо или я им больше нравлюсь, чем сам себе, поэтому они решают общаться со мной дальше.
Следующее. Крайне важно задавать на интервью несколько провокационных вопросов. Расскажу некоторые. Вопросы это лично мои, кое-что подсмотрено, кое-что я задаю всегда, кое-что не всегда, но вопросы работают изумительно.
Первый вопрос: «Какая из онлайн-игр вам больше всего нравится?» Если человек называет хоть что-нибудь – он уходит моментально. Если говорит: «WarCraft» - он тут же уходит, понятно, чем он будет заниматься на работе. Я не проверяю каждый час, чем человек занимается.
Понятно, что если человек любую онлайн-игру называет, я его не беру на работу или беру, для того чтобы уволить. Я буду знать, что он играет в WarСraft, у него будет компьютер, за которым никто не будет (якобы) смотреть, он поставит на нем Warcraft и вылетит в этот же день. У древних майя был ритуал человеческих жертвоприношений. Если мне как раз нужен для ритуала жертвенного увольнения доброволец, вот этот – доброволец и есть.
Второй вопрос, тоже довольно интересный, спрашиваешь: «С каким из персонажей из «Дома-2» вы себя отождествляете?» Если человек называет любого персонажа — «до свидания», потому что, если человек смотрит «Дом-2», то нам такие люди не нужны, причем если он в них еще и разбирается.
Еще один из важных моментов. Я всегда прошу рассказать о предыдущем месте работы. Если человек поливает грязью предыдущее место работы, я знаю, что он так же потом будет поливать грязью и нашу компанию, я его не беру. Если у него в жизни все виноваты, то он и дальше будет таким же, и я его не возьму.
Я спрашиваю: «Какие у тебя достижения?» Если он говорит, что у него нет достижений, потому что у него образование не то, потому что ему не давали, и какие были проблемы на предыдущем месте работы – я внимательно слушаю. Если он перекладывает ответственность на других людей — мы с ним не сработаемся.
Очень хороший вопрос, который мне всю жизнь помогает, вопрос, который я до некоторых пор считал идиотским, пока на собственном опыте не убедился, что люди гораздо тупее, чем я о них думаю. Вопрос такой: «Где Вы себя видите через 5 лет?»
Приведу пример. Я одно время плотно работал с менеджером одного из моих клиентов, Марио, он design department ведет, мы с ним хорошо спелись, про жизнь разговаривали, потом про софт, про управление, продажи, про многое. Очень умный мужик. И к нему приходит человек на интервью – заполняет анкету, отвечает на вопросы. Марио ему задает вопрос: «Где Вы себя видите через 5 лет?».
Человек пришел устраиваться на работу в отдел дизайна офисной мебели, и его уже почти взяли – уже и по анкете все хорошо, и по деньгам нормально, по навыкам хорошо, словом, все идеально. И тут он заявляет такую вещь: «Я себя вижу в космической индустрии. Я вообще-то дизайнер космических кораблей. И здесь у вас сейчас перекантуюсь несколько месяцев, полгодика, и дальше буду активно искать работу уже по специальности, в космической индустрии. А это моя первая работа в Канаде». Как вы думаете, взяли его после такого ответа на работу или нет? Конечно же не взяли.
Для того чтобы не тратить время на собеседования со всеми претендентами, естественно, должны быть анкеты. Анкеты – это самый лучший вариант экономии времени. Почему? Потому что большинство людей анкеты полностью не заполняют.
Когда я продаю коучинг, я заставляю людей, которые только изъявили желание купить у меня коучинг, заполнить 8- или 12-страничную анкету, на которую они должны потратить как минимум день. Все цифры поднять и так далее. То есть это серьезный объем работы.
90% людей, которые не справляются с анкетой, до меня теперь не доходят. То есть, если у них не хватает сообразительности, чтобы заполнить анкету или нанять кого-то, кто за них это сделает, то я не хочу с ними работать. Значит, у них не хватит мозгов делать то, что я им говорю, поэтому мне это не нужно.
Теперь следующий момент. Люди будут продолжать делать то, что они уже делали до вас. Не надо смотреть на то, что человек может делать, все мы умеем писать красивые резюме. Надо смотреть, что человек делал уже, так как с большой степенью вероятности у вас он будет делать то же самое. Я обычно спрашиваю, в каких социальных сетях человек наиболее активен. Понятно, для чего вопрос, да?
Одна из фишек (это буквально недавно подсмотрено) – спросить, какие сериалы человек смотрит. С сериалами такая вещь – чем больше человек смотрит сериалы, тем он становится более управляемым. Поэтому если вам нужны люди не амбициозные, а управляемые — берите людей, которые смотрят сериалы. Задайте вопрос: «Какой твой любимый сериал?» Если человек может назвать сериал, значит, все отлично — им можно управлять. Вопрос, сможете ли управлять им именно вы, уже вторичен. Но человеком можно управлять, если он зомбирован телевизором.
Еще одна фишка. Если я человека беру на продажи, смотрю на резюме и говорю такую фразу: «Вы знаете, я прочитал ваше резюме, и я не верю, что у вас такие квалификации, что вы делали это, это. Не думаю, что мы сработаемся, вряд ли вы сможете потянуть наш объем работы. Я не верю тому, что здесь написано».
И если человек встает и уходит — мне такой продавец не нужен. Если человеку говоришь «нет», он соглашается и уходит – он мне совершенно не нужен. Мне нужен продавец, который скажет: «Нет-нет-нет-нет, давайте разберемся. А во что вы не верите? Что именно у вас вызывает вопрос? А почему вы так думаете? А давайте я вам покажу». Если человек начинает продавать себя, тогда уже есть о чем говорить.
В точности так же мы делали и при наборе в «Коучинг на миллион», всем претендентам было отказано, каждому человеку сказали: «Нет, мы вас не возьмем». И если человек вставал и говорил: «Ну, значит, не судьба», то зачем он мне нужен? А если человек говорил: «Нет, а я хочу, а мне это важно, а я это буду» - тогда мы уже дальше с ним разговаривали.
Еще один тест, для продажников, по холодным звонкам. Сажаешь человека, даешь ему «Желтые страницы» или Google и говоришь: «Сделай при мне 10 звонков. Вот тебе скрипт, вот тебе продукт — продавай встречу». Самое легкое, это продавать встречу или запись на бесплатный семинар. И все, человек продает. Если он не может этого продать — до свидания, если он это может продать — разговариваем.
После того, как я человека беру на работу, у него идут два тестовых периода. Первый — о котором он знает, второй — о котором он не догадывается. Я ему говорю, что у него первый тестовый период месяц (или от 1 до 3 месяцев). Через месяц он решает, что он уже молодец, что он уже тестовый период прошел, и начинает расслабляться.
Когда человек расслабляется, он начинает поступать естественно, потому что есть видимость, что за ним никто не следит — никто не смотрит, во сколько человек приходит на работу, никто не смотрит, что человек делает, никто не смотрит, сколько времени человек тратит в «Одноклассниках» или «ВКонтакте», никто не смотрит, куда человек звонит. Как бы его никто не контролирует, идеальная работа. Он начинает заниматься тем, чем он обычно занимается.
При этом смотрится все: смотрятся логи телефонов, логи страниц, куда человек заходил в интернете, сколько времени где провел, во сколько пришел. На этом не заостряется внимание, но смотрится все. Три замечания. Третье замечание – это увольнение. И если человек возмущается: «Ты даже мне ничего не сказал. Ну да, ты сказал типа «приходи вовремя», но не сакцентировал на этом мое внимание...»
Я сейчас уже не увольняю, я заставляю моих менеджеров увольнять, мне нужно, чтобы они умели. Да, им это очень тяжело. Да, они очень сильно переживают. Я тоже, когда увольнял первых десять человек, очень сильно переживал, очень-очень сильно переживал.
Я помню, первого человека, которого пришлось уволить — я переживал сильнее, чем он сам и вся его семья, очень сильно переживал. Потом, когда узнал, что он делал за моей спиной, что он говорил обо мне и о работе в целом, я пожалел, что не уволил его год назад.
Понятно, что увольнять будет тяжело. Поэтому вы и берете людей как на ритуальные жертвоприношения. Взяли больше и уволили лишних. При увольнении самое главное что? Рассказать об этом всем остальным. Почему вы его уволили. Помните старый советский анекдот: «Так будет с каждым, кто не покупает холодильники фирмы «Янтарь». Вот, что так будет с каждым, кто будет опаздывать. Еще раз опоздаешь — уволен.
Сотрудников можно и нужно дрессировать. Не мотивировать, не объяснять им, а дрессировать. Пошел в правильную сторону — награда тебе, рандом, причем либо да, либо нет. Пошел в неправильную — наказание, тоже рандом, либо да либо нет. Но в целом вот такая вот система. Если вы хотите понять, как дрессируются «домашние человеки», почитайте книгу Карен Прайор «Не рычите на собаку».
Помимо дрессировки персонала, помимо поощрений и наказаний за то, что они делают, люди должны видеть, что вам не все равно. Если они будут видеть, что вам все равно, то они будут на ушах ходить у вас за спиной. Если вам настолько не все равно, что вы будете их выгонять, люди станут намного серьезнее относиться к делу.
Но все равно руку с пульса вам снимать нельзя будет, и миф о 4-часовой рабочей неделе — это всего лишь миф. Как только вы начинаете заниматься своим бизнесом 4 часа в неделю, то 44 часа в неделю им не занимается никто, продажи падают, управление падает и дальше все катится только вниз.
Аналогично и с мифом о том, что если бы у вас были хорошие люди, они бы всем показали. Если бы у вас были люди, которые намного круче, намного сильнее замотивированы, чем вы, с более развитыми навыками, чем у вас, вы свой бизнес потеряли бы очень быстро. Поэтому вы работаете с тем персоналом, которого вы заслуживаете. Не нравится что-то — выгоняйте всех.
У меня есть один знакомый, которому персонал начал морочить голову. Он пришел как-то раз в офис, и они ему выставили ультиматум, дескать, мы теперь будем работать по-другому. А у него терпения никакого нет, именно поэтому он настолько успешен. Он говорит: «По-другому? А ну-ка, собрались все и ушли».
Выгнал всех, закрыл офис изнутри. «Вы не можете себе это позволить, мы на вас подадим в суд!». «Подавайте, я компанию закрываю сегодня. Все». Говорит: «Мне это надоело. Вы работаете на меня, а не я на Вас. Я здесь диктую правила. Я могу прийти в офис с 4 таиландскими массажистками и притащить массажную кровать, я лягу посреди офиса, и они мне будут делать массаж. Почему? Потому что это мой бизнес. И вы работаете на меня. И вы будете делать то, что я скажу, потому что я вам за это плачу. Не нравится – ищите другую работу». Вот и все. А если ему не нравится – он ищет других людей, все очень просто.
Вот еще одно наблюдение и проверенный метод общения. У меня есть два уровня подчиненных. Есть верхний, ближний круг, есть дальний круг. Дальний круг мне совершенно безразличен. Например, сейчас мы едем с тренингом на гастроли: Киев, Питер, Минск. У меня в Минске пять человек работает, в Киеве парочка и в Питере еще несколько, я их увижу первый раз в жизни, хотя некоторые из них работают на меня более пяти лет. Почему?
Да просто потому, что мне все равно. Это внешний круг, это люди, которых я заменяю, я не циклюсь на них, даже при том, что они хорошо работают. Есть внутренний круг, это люди, которых я считаю близкими. Так вот, если вы внешнему кругу, «технарям», будете объяснять, что и почему, ничего делаться не будет.
Вы наверняка замечали один интересный парадокс, когда разговаривали с детьми. Если вы ребенку говорите: «Пойди и вымой посуду» или «Иди и убери игрушки» или еще что-то просите сделать (не важно, что), он вас спрашивает: «А почему?», и Вы на это ответите – что произойдет в этом случае? Ничего. Он ответит: «Не хочу» или задаст еще вопрос, найдет причину отказа. Но делать не будет. С персоналом то же самое.
Есть психология. Почему происходит так? Потому что, если человек не согласен с причиной, он этого делать не будет. То есть: «Убери, пожалуйста, бутылку». «Почему?» «Потому что здесь бутылке не место». «А, я потом уберу». Если он не согласен, что бутылке здесь не место, то он не будет ничего делать.
С работниками то же самое. Если вы ему сказали: «Сделай рассылку. Мне нужно, чтобы ты сделал рассылку». «Почему? А почему сейчас?» или «А почему эту рассылку и почему вот так?». А ты говоришь: «Потому что нам важно, потому что я хочу, чтоб ты этот тренинг начал вести, я хочу». Вы ему даете – почему? И он с этим не согласен и он это делать не будет, он вообще это делать не будет.
Поэтому, когда люди, которые на вас работают, спрашивают: «А почему это именно так?», у вас есть два варианта ответа. Первый вариант: «А потому что я так сказал. Иди и сделай». «Почему?» - «Потому что я так сказал». Если вы хотите менее жестко общаться, есть второй вариант ответа: «Сделай — расскажу, почему».
Тоже очень эффективный вариант, потому что в 99% случаев человек сделает, ему же было, на самом деле, все равно, почему. Он уже потом не придет и не спросит: «А почему вот ты сказал убрать?». Ну, может быть, раз в 100 лет кто-нибудь спросит, но в целом, это идеальный вариант.
Никогда не объясняйте «почему» до того, как человек это сделает. Поэтому, когда вы говорите своему работнику: «Иди и сделай вот это на сайте, добавь туда аккаунт, добавь туда страницу сбора контактов, добавь что-то», он спрашивает: «А зачем?», вы говорите: «На любые вопросы отвечаю после того, как ты это сделаешь». Идеальная фишка.
С клиентами практически та же история. У клиентов я спрашиваю обычно: «Ты хочешь знать или ты хочешь получить результат?» Если ты хочешь знать, а за результат я не отвечаю, тогда я тебе расскажу. И потом человек говорит: «Слушай, мы с тобой уже полгода работаем, а у нас с тобой никаких результатов». «Конечно, никаких результатов. Ты же знать хочешь. Я тебе рассказываю, ты учишься. Вот тебе результат. Знаешь больше?». «Ну да». «Вот тебе и результат.
Когда надоест учиться, ты скажи, и мы будем на результат работать, только тебе это меньше понравится, я не буду мягким и пушистым, я не буду объяснять, «почему». Просто буду говорить — делай вот так. Почему? Потому что я так сказал».
Когда вы принимаете людей на работу, нужно понять, будут ли они делать то, что вы им скажете, потому что есть такие люди, которые не сделают никогда, в России их много. В России процентов 20-25 людей, которые никогда не будут делать то, что вы говорите. Это и в консалтинге, и в любом другом бизнесе.
Для того чтобы оттестировать, будет ли он делать то, что ему непонятно или не будет, дайте ему простое, но не оптимизированное задание типа: «Сходи в ближайшую библиотеку, возьми желтые страницы и выпиши из выпускных данных (или какой-то книги) выпиши ISBN, выпиши адрес, выпиши там что-то еще».
И если человек вместо того, чтобы пойти в библиотеку, зайдет в Google, найдет ту книжку на Озоне и скопирует себе ISBN, а вам нужен человек на работу «пойди-возьми-принеси», то вы его не берете, потому что он не может следовать простым инструкциям.
Если вам нужен человек креативный, который будет придумывать решение вопросов, тогда нужно ставить ему задачу по-другому: «Найди мне ISBN этой книги». «А что мне с этим делать?» «А я не знаю, что тебе с этим делать. Теперь это твоя задача и твоя проблема. Иди сделай с этим что-нибудь. Мне через 15 минут нужен ISBN этой книги». И все. Это работает очень хорошо.
Одно из тестовых заданий должно быть простым, но не логичным, не оптимальным. Даете задание человеку: «Собери вот такие-то данные с Google, сбрось в таблицу и эту таблицу отошли факсом, номер факса возьми на странице моей компании».
Что делает человек? Заходит на страницу компании, видит там факс, e-mail и присылает таблицу мейлом, потому что мейлом проще, легче, ничего не надо печатать, ничего не надо писать— взял, присоединил аттачмент и отослал. Но что ему было сказано? Отослать факсом. Если он не может следовать простым инструкциям, он мне тоже не нужен, потому что с подчиненными как с детьми.
И еще одно наблюдение из практического опыта. Если люди, которые у вас работают, не согласны с каким-то нововведением, значит, это нововведение однозначно сработает. Если я прихожу и говорю: «Мне нужно, чтобы на двери в нашем зале были вот такие надписи – infobusiness2-зал, infobusiness2-офис (там комнаты офисные и одна из них зал). Я хочу, чтобы вот так было».
Если они начинают спорить – «нет, не так», «давай по-другому», значит, это правильно. Я продавливаю: «Сделайте, потому что я сказал. Пожалуйста, сделайте это для меня, и все». И они идут и делают. Это показатель. То есть, если люди, на вас работающие, с этим не согласны, значит, это, скорее всего, будет приносить деньги.
Думаю, фишек по найму я рассказал достаточно много, если вы каждую вторую из этого внедрите, у вас не будет серьезных проблем ни с наймом персонала, ни с управлением.

Управление персоналом
Тема работы с персоналом, действительно, очень важная. В дополнение к сказанному рекомендуем прослушать в нашем курсе «МiniМВА» блок «Управление персоналом», там мы давали много именно системных вещей.
Что касается управления персоналом, вы должны понимать, что насколько бы исполнительным не был человек, если вы дадите ему свободу, оставите ему соблазн заниматься своими делами, он все равно будет ими заниматься, даже если он не скажет вам ничего ни про «Дом-2», ни про WarCraft.
Если вы не будете контролировать, 99% людей, за небольшим исключением, как бы вы ни старались от них добиться работы, всегда найдут лазейки, чтобы это обойти. Ну, может быть, не 99, а 95%. Есть 5% патологически честных, а есть 5% противоположных, патологически нечестных, и есть 90% людей, которые работают хорошо или плохо в зависимости от того, в какие условия вы их ставите.
Соответственно, ваша главная задача как руководителя, создать такие условия, которые будут заставлять ваших людей работать эффективно. Самое интересное, что и они сами будут вам за это благодарны. Если люди пришли наниматься к вам на работу (или уже работают у вас), они, в принципе, передают вам ответственность за свою жизнь. Они говорят: «Я буду делать только определенный объем работы (какой-то оговоренный), и вы мне за это платите деньги, и все. А дальше – это уже ваша ответственность находить клиентов, организовывать бизнес, искать партнеров и так далее».
Если бы они сами были ответственны, они бы создали свой бизнес, но они передают вам эту ответственность, и поэтому будут рады, если вы выстроите такие условия, которые их заставят нормально, качественно работать, потому что они сами себя контролируют очень плохо. Если среднестатистического сотрудника предоставить самому себе, без какого-либо контроля, его показатели будут с каждым днем ухудшаться, он будет выполнять свою работу все хуже, хуже и хуже.
Что это значит? В управлении персоналом со времен Древнего Рима и Египта ничего нового не изобрели. Для того чтобы люди хорошо работали, им нужны две вещи. Кнут и пряник. Первое – нужен человек с кнутом, который будет всякий раз, когда им захочется расслабиться не по регламенту (в компании, допустим, есть какие-то стандарты по перерывам, по обедам) или захочется просто халтурно выполнять работу (а им это будет часто хотеться), необходим человек с кнутом, который их одергивает, и они продолжают работать нормально. Если такого человека нет, все разваливается.
Есть исключения. Таких людей очень немного, и таких людей вы, скорее всего, будете брать в партнеры по разным проектам. Мы именно так поступаем, у нас есть менеджеры, которые работает полностью автономно, они заслужили это доверие. От них не требуется никаких отчетов, никаких промежуточных итогов, кроме результата.
Однако большинство людей требуют постоянного контроля, причем не только контроля результатов, но и контроля собственно процесса. Как именно контролировать? Понятно, что все вы не сможете контролировать постоянно, каждую секунду смотреть, что они делают.
Но вы можете это контролировать случайно и выборочно. Допустим, случайно зашли, проверили какой-то отчет. То есть для вас это, конечно, не случайно — вы знаете, что вам надо заходить и регулярно проверять какие-то отчеты, проверять, как они звонят, прослушивать записи телефонных разговоров, проверять статистику интернета, кто какие порносайты просматривает и так далее.
Как только вы замечаете, что что-то не так, вы тут же пользуетесь кнутом, повторяя: «Хватит бездельничать, я не сплю, Большой Брат наблюдает» и «Ты честно заработал себе штраф в размере таком-то. Тебе нравится самого себя штрафовать, самого себя лишать денег? Мне кажется, это не очень приятно».
Действует на какое-то время. Но даже если это один раз подействовало, на неделю, месяц, два, три сработало, вы должны понимать, что потом человек будет все равно проверять, а не отворотился ли ваш неусыпный взгляд. Может, вы уже не так хорошо уже за ним наблюдаете и можно уже расслабиться?
Пряник тоже должен быть, разумеется, никто не отменяет пряник. Конечно, вам надо показывать вашим людям перспективу, надо их вдохновлять, надо поощрять.
Несколько вещей, которые у нас дополнительно поощряются, причем в системном формате. В конце месяца каждый сотрудник делает дополнительный отчет по тому, что он сделал. Есть пять показателей, по которым оценивается его работа:
Улучшение технологии работы компании. Это может быть, допустим, какая-то автоматизация отчетов, автоматизация приема платежей, написание каких-то регламентов.
Создание front-end-продуктов. То есть генерация входящего потока, у нас это создание каких-то бесплатных материалов — статей, тренингов, написание статей в журналы и так далее
Личное образование. Чему сотрудник научился, что изучил, какие семинары, тренинги прошел. У нас, кстати, компания вкладывается в обучение работников, мы оплачиваем 50% стоимости обучения, если они идут учиться тому, что нужно компании. Например, менеджеры по продажам идут на тренинги по продажам к каким-то тренерам, которых мы рекомендуем.
Планирование – насколько четко выдерживали сроки.
Качество работы с клиентами.
Вот по этим показателям в конце месяца сотрудники отчитываются, как они сами себя оценивают (по определенной шкале), мы смотрим и корректируем. И по результатам этой оценки они дополнительно премируются. Плюс есть еще мотивация процентами. Можете эту модель также использовать, в качестве одного из положительных мотиваторов.
Плюс также эффективной может быть система, когда через год работы в компании, если человек хорошо себя проявил, он становится партнером в бизнесе. Партнером, разумеется, не навсегда, это не значит, что вы на него будете переписывать часть уставного капитала, нет, конечно.
Партнерство означает, что до тех пор, пока он работает в компании, он получает некий процент (процент небольшой, но тем не менее) от работы всей компании. Это достаточно сильный мотиватор для определенного круга людей, которые доходят до этого этапа, чтобы быть заинтересованными именно развивать компанию в целом, чтобы замечать недоработки других сотрудников.
Естественно, этот вариант только для менеджеров, не для рядовых сотрудников. При таком статусе они больше начинают относиться к бизнесу как собственник. Конечно, не так как вы, этого вы никогда не добьетесь, но гораздо более ответственно.
Нужны, конечно, и штрафы. К сожалению или к счастью, но без штрафов, без сильной отрицательной мотивации люди работают довольно плохо. Поэтому Ваша задача как руководителя, убрать все возможные соблазны, которые могут быть у людей на работе.
Первое, это интернет. Отключите доступ в социальные сети (Одноклассники, ВКонтакте, Facebook), ICQ, Skype — все, что им не нужно по работе. Потому что не отключите — они себя не будут контролировать. И если вы будете ругаться, что у вас такие безответственные работники— ничего подобного, просто это вы ими неправильно управляете.
Вы должны понимать, что люди такие, вы их не измените, они себя не контролируют, к сожалению. У них всплывает окошко Skype или ICQ, и рука сама тянется открыть и ответить на него. Они даже будут пытаться одернуть руку, чтобы не нажать, но все равно, в следующий раз окошко автоматически всплывет, они туда пойдут и начнут отвечать. Как наркоманы.
Ваша задача — просто убрать эти соблазны. Если алкоголику, бросающему пить, поставить дома бутылку водки открытую, то, скорее всего, он сорвется. Также и ваши сотрудники — они будут постоянно срываться.
И кстати, есть еще одно обязательное правило для сотрудников – не берите курящих. Почему? Потому что они постоянно выходят курить. Как минимум раз в час по 10-15 минут, то есть четверть рабочего времени они занимаются не работой.
Показатели работы
Первая рекомендация: прослушайте «MiniМВА», блок «Продажи», он доступен в открытом доступе на сайте mba4free.ru, вы можете зайти на сайт, скачать и посмотреть полную видеозапись. Там мы довольно подробно разбирали основные ключевые показатели работы бизнеса.
Основное, что касается показателей – очень важно начинать их фиксировать. Необходимо постоянно отмечать у себя – какие у вас показатели по среднему чеку, по конверсии, по входящему потоку клиентов, по количеству транзакций, то есть как часто, как много у вас клиенты покупают по марже, и какие-то другие ключевые показатели, которые у вас есть. Как только вы начинаете замерять показатели – у вас сразу начинается прогресс.
Пока вы их не замеряете – прогресса нет. Ваш бизнес будет шатать, болтать. Это как на корабле, на котором в рейсе открывается большая течь – он полон воды и плывет еле-еле. Пока вы не найдете, где течь – вы не сможете нормально плыть на этом корабле. И в бизнесе эти протечки выявляются именно через показатели, которые могут быть как по бизнесу в целом, так и по каждому сотруднику отдельно.
Каждый сотрудник должен иметь какие-то показатели, по которым можно оценивать его работу: лучше он работает в этом месяце или хуже. Больше он сделал звонков, встреч? Больше он отработал входящих заявок? Больше он написал программного кода? Больше он обслужил кого-то? И так далее.
Зачастую очень большая проблема бывает в том, чтобы выявить слабые звенья – понятно, что где-то есть проблема, но не понятно, где именно, что именно не работает. Для того чтобы это выяснить, вам надо внедрять индикаторы, потому что когда вы видите цифры – они не врут.
Люди могут вам врать, ваши внутренние ощущения тоже могут врать, клиенты могут врать. Как говорит доктор Хаус: «Все врут, но цифры не врут». Статистика в этом плане на вашей стороне – она не врет.
Когда вы видите цифры и их динамику, вы понимаете – идете вы в правильном направлении или нет, и что именно надо менять, и как изменение того или иного параметра влияет на ситуацию.
Например, если вы даете рекламу, обязательно надо замерять результат. Многие дают рекламу и потом говорят: «Нет, реклама не работает!» или «50% денег у нас уходит впустую». Но если 50% впустую, так выясните – какие именно 50% и насколько впустую.
Каждый результат рекламы обязательно надо замерять. Замерять количество звонков по ней, количество заказов, которые идут с этой рекламы и количество ROI (returnoninvestment), т.е. сколько денег вы получаете с каждого вложенного рубля или доллара в эту рекламу.
Если вы вложили в рекламу 10 000 рублей, а прибыль, чистую прибыль с нее и минус заказов от рекламы, получили на 25 000 рублей – отлично! Тогда вы понимаете, что это работает, но чтобы это понимать, надо замерять показатели.


http://infobusiness2.ru/node/18622
PM
Top
Mentat
Дата Aug 1 2013, 01:40 PM
Цитировать сообщение




Administrator
***


Группа: Admin
Сообщений: 2009
Пользователь №: 133
Регистрация: 5-February 04





Проблема #5: Отсутствие ключевых показателей работы компании

25 июль, 2013 - 09:55 — Parabellum

Первая рекомендация: прослушайте «MiniМВА», блок «Продажи», он доступен в открытом доступе на сайте mba4free.ru, вы можете зайти на сайт, скачать и посмотреть полную видеозапись. Там мы довольно подробно разбирали основные ключевые показатели работы бизнеса.

Основное, что касается показателей – очень важно начинать их фиксировать. Необходимо постоянно отмечать у себя – какие у вас показатели по среднему чеку, по конверсии, по входящему потоку клиентов, по количеству транзакций, то есть как часто, как много у вас клиенты покупают по марже, и какие-то другие ключевые показатели, которые у вас есть. Как только вы начинаете замерять показатели – у вас сразу начинается прогресс.

Пока вы их не замеряете – прогресса нет. Ваш бизнес будет шатать, болтать. Это как на корабле, на котором в рейсе открывается большая течь – он полон воды и плывет еле-еле. Пока вы не найдете, где течь – вы не сможете нормально плыть на этом корабле. И в бизнесе эти протечки выявляются именно через показатели, которые могут быть как по бизнесу в целом, так и по каждому сотруднику отдельно.

Каждый сотрудник должен иметь какие-то показатели, по которым можно оценивать его работу: лучше он работает в этом месяце или хуже. Больше он сделал звонков, встреч? Больше он отработал входящих заявок? Больше он написал программного кода? Больше он обслужил кого-то? И так далее.

Зачастую очень большая проблема бывает в том, чтобы выявить слабые звенья – понятно, что где-то есть проблема, но не понятно, где именно, что именно не работает. Для того чтобы это выяснить, вам надо внедрять индикаторы, потому что когда вы видите цифры – они не врут.

Люди могут вам врать, ваши внутренние ощущения тоже могут врать, клиенты могут врать. Как говорит доктор Хаус: «Все врут, но цифры не врут». Статистика в этом плане на вашей стороне – она не врет.

Когда вы видите цифры и их динамику, вы понимаете – идете вы в правильном направлении или нет, и что именно надо менять, и как изменение того или иного параметра влияет на ситуацию.
Например, если вы даете рекламу, обязательно надо замерять результат. Многие дают рекламу и потом говорят: «Нет, реклама не работает!» или «50% денег у нас уходит впустую». Но если 50% впустую, так выясните – какие именно 50% и насколько впустую.

Каждый результат рекламы обязательно надо замерять. Замерять количество звонков по ней, количество заказов, которые идут с этой рекламы и количество ROI (returnoninvestment), т.е. сколько денег вы получаете с каждого вложенного рубля или доллара в эту рекламу.

Если вы вложили в рекламу 10 000 рублей, а прибыль, чистую прибыль с нее и минус заказов от рекламы, получили на 25 000 рублей – отлично! Тогда вы понимаете, что это работает, но чтобы это понимать, надо замерять показатели.

http://infobusiness2.ru/node/18687
PM
Top
Mentat
Дата Aug 1 2013, 01:41 PM
Цитировать сообщение




Administrator
***


Группа: Admin
Сообщений: 2009
Пользователь №: 133
Регистрация: 5-February 04





Проблема #6: Бешеные налоги

26 июль, 2013 - 10:00 — Parabellum

По налогам мы вам много не расскажем, хотя проблема эта реально существует, и мы ее обозначили. Однако по налогам мы не специалисты, и кроме каких-то стандартных приемов мы вам мало чего нового сможем здесь рассказать – что вы можете, например, открыть ИП и часть оборота пускать через ИП в вашем бизнесе и платить с этого намного меньше налогов, многие так и делают.

Многие предприниматели считают, что любые налоги, отличающиеся от цифры «0», являются бешеными по определению. Вы, конечно же, можете и должны делать все возможное по легальному уменьшению налогов, которые платите. Вы имеете на это полное право.

Но как это делать? Опять же – это не к нам, с этим лучше идти к юристу или к бухгалтеру, причем и дорогой юрист, и хороший бухгалтер стоят всех денег, которые вы на них потратите.

Однако зачастую «бешеные налоги» это отмазка, которую мы, в основном, слышим от людей, которые их не платят, что самое интересное. Когда говорят: «О, такие бешеные налоги!», спросите: «А ты в прошлом году сколько заплатил?». «Ну, ты понимаешь, я еще не зарегистрировался…»

На эту тему анекдотичная история из жизни: бизнесмен нанимает работников (у него большая производственная компания). Приходит человек устраиваться на работу. Поговорили, посчитали – вот столько-то ты будешь зарабатывать в час, столько-то в месяц.

А это с вычетом налога?

Нет, – поясняет работодатель, - минус еще все налоги.

Вот в вашей Канаде налоги вообще бешеные! И сколько можно? Я думал, это мне так будут платить!

На что тот резонно и вполне логично отвечает:
Слушай, у меня есть для тебя лучший способ уменьшить налоги до нуля.

Какой?

Увольняйся и вообще нигде не работай. Нигде не будешь работать, у тебя не будет зарплаты – не будешь платить налоги.

А тот поднял палец вверх и говорит:

Я так и сделаю!

И ушел.

Задача не в том, чтобы оптимизировать налоги, чтобы меньше платить налогов.

Задача – зарабатывать больше.

Задача в том, чтобы даже с тем, что платите вы много налогов или немного, вы больше зарабатывали.



http://infobusiness2.ru/node/18688
PM
Top
Mentat
Дата Aug 1 2013, 01:43 PM
Цитировать сообщение




Administrator
***


Группа: Admin
Сообщений: 2009
Пользователь №: 133
Регистрация: 5-February 04





Проблема #7: Самодисциплина

27 июль, 2013 - 09:42 — Parabellum

Теперь о проблемах с самодисциплиной. Про мотивацию мы уже говорили – если вам нужно себя мотивировать, ваши проблемы гораздо больше, чем наш материал может вам помочь разрешить, или вообще все тренинги в мире могут что-то в этом отношении исправить.

Если вам трудно себя заставить делать то, что нужно – наверное, вы не в том бизнесе или вы не тем занимаетесь. Может быть, бизнес – это просто «не ваше». Либо вы в бизнесе делаете то, что нужно, либо вы просто говорите, что вы в бизнесе, но это самообман.

Идеальный вариант: сравниваем себя сегодняшнего с тем, кем были вчера. Задача сегодня – продать больше, чем было вчера, сегодня – сделать бизнес лучше, еще на шаг продвинуться вперед. И тогда почему-то проблем с самодисциплиной и мотивацией никогда не возникает. Нужны гораздо более интересные цели, тогда к ним идешь, невзирая на то, что говорят люди: «хорошо» или «не хорошо».

Идеальный способ, как поднимать себя в тот момент, когда у вас опускаются руки и не хочется ничего делать, – на это есть универсальный ответ: «Продай что-нибудь!» Да, надо просто тупо снять трубку, позвонить, или написать какой-то пост, e-mail, и продать что-нибудь. Это очень хорошо зажигает.

Причем суть даже не в том, сколько денег ты при этом получишь, и получишь ли вообще. Суть в том, что когда продаешь, ты чувствуешь: «О, какой я молодец! Я могу!» Кураж поднимается очень хорошо. В инфобизнесе это проще – можно выступить, можно написать что-нибудь интересное.

Если у вас возникают проблемы с мотивацией, это означает, что вы чем-то не тем занимаетесь.

Отдайте на аутсорсинг все то, что вам не нравится делать, переложите это на кого-то еще, тогда вам останется делать только то, что нравится.

И, естественно, проблем с мотивацией у вас при этом уже не будет.



http://infobusiness2.ru/node/18689
PM
Top
Mentat
Дата Aug 1 2013, 01:43 PM
Цитировать сообщение




Administrator
***


Группа: Admin
Сообщений: 2009
Пользователь №: 133
Регистрация: 5-February 04





Проблема #8: Безответственность сотрудников

28 июль, 2013 - 09:44 — Parabellum

Безответственность сотрудников – это нормальное явление. Все сотрудники безответственные. Никто из них никогда к вам не придет и не скажет: «Как-то меня мало нагружают и слишком много платят! Давай, ты мне будешь меньше платить и больше мне давать работы!» Никогда такого не будет.

Ваша задача – платить мало, потому что чем больше платите, тем хуже они работают, это проверено. Если вы хотите больше платить – платите больший процент, а не фиксированную часть.

Когда человек приходит жаловаться: «Мне денег не хватает, я хочу больше денег», говоришь: «Наконец-то! А что же ты так долго думал 3 месяца (6 месяцев, год)? Хорошо, ты хочешь больше денег – я тоже хочу больше денег. Добро пожаловать в наш клуб!»

Теперь вопрос, который я хочу от тебя услышать: «Что мне нужно сделать, чтобы зарабатывать больше денег?» И ты ему говоришь: «Тебе нужно сделать это, вот это и вот это. Иди. Сделаешь – получишь больше денег. Не сделаешь – не получишь». Все! И дальше ответственность автоматически переходит на человека. Все просто.

В детском саду была такая игра: «горячий пирожок» или «горячая картошка», «hot potato» в английском варианте. Когда к тебе попадает мяч, твоя задача – перебросить его обратно. Когда к тебе человек приходит и говорит: «Я мало зарабатываю, мне не хватает денег на жизнь», ты говоришь: «Замечательно, мне тоже. Найди способ, чтобы ты бизнесу приносил больше. Найдешь – приходи. Нет проблемы делиться деньгами, если они есть. Поэтому найди способ заработать больше – получишь больше денег. Не проблема!»

И самое главное – более жесткий контроль. Одно из самых эффективных средств, которые мы использовали в производственном офисе, когда люди начинали возмущаться: «Нам нужен интернет, мы же с клиентами общаемся по Skype, по ICQ, по социальным сетям, нам нужно e-mail проверять!», например, работники бухгалтерии. Ты говоришь: «Не проблема».

Ставишь один компьютер с интернетом, который стоит на ресепшен, и экран направлен так, чтобы его видели все, включая директора. Если хочешь проверить e-mail в перерыве – пожалуйста, подходишь, становишься буковой «Г», проверяешь e-mail, тебе неудобно (естественно, поэтому так и было сделано). Постоял минут 5, спина затекла, еще минут 5 что-то написал, встал и ушел. Следующий человек подошел, сделал то, что он хотел сделать и так далее. Один компьютер с интернетом на весть офис. Производительность офиса поднялась в разы.

Аналогично она поднялась в разы, когда каждому, кто приходил и говорил: «Вот, у меня увеличилась нагрузка. Я этого делать не буду. Я не хочу», - мы говорили: «Хорошо. Приходи за расчетом. Вот тебе расчетный счет (или вот тебе последний чек). Все, ты больше здесь не работаешь. Кто еще не может справиться с нагрузкой?» Два увольнения – и остальной офис начал работать как подорванный.

Традиционный русский метод управления, метод кнута и пряника – это, когда менеджер ходит, щелкает кнутом, поедая при этом пряник. Отрицательная мотивация почему-то в России работает еще лучше, чем во всем мире.

Так что, ответственность или безответственность сотрудников – это еще один миф. Все сотрудники безответственные. Ответственных вы не найдете и не нужно их искать – нужно уметь работать с тем персоналом, который у вас есть.


http://infobusiness2.ru/node/18690
PM
Top
Mentat
Дата Aug 1 2013, 01:44 PM
Цитировать сообщение




Administrator
***


Группа: Admin
Сообщений: 2009
Пользователь №: 133
Регистрация: 5-February 04





Проблема #9: Идеи «без рук»

29 июль, 2013 - 09:45 — Parabellum
Некоторые важные моменты хотелось бы также затронуть, в частности, поговорить о той ситуации, когда возникает масса идей, но до них не доходят руки. Эта проблема тоже многим знакома, когда возникает идея: «А не сделать ли мне это? А есть еще вот такой проект. А еще вот там можно заработать» и так далее, но ни времени, ни сил на них нет.
Решение здесь следующее: как только вы видите перед собой какой-то интересный проект – вы сразу же находите человека, который будет его делать. Человека, который будет руководить этим проектом. Причем на любой проект.
Небольшое упражнение – вспомните самый «вкусный» проект, который у вас наклевывается или который висит у вас в голове: а не сделать ли его? И прямо сейчас придумайте, кому его поручить. Либо какого человека надо найти, кто мог бы реализовать этот проект. Вы можете за реализацию этого проект давать большие проценты. Например, давать этому человеку 10%, 20% с прибыли, 30% с прибыли, 40% - может быть даже, за то, что он будет воплощать эту идею.
Что будет происходить, если вы примете такую модель? Поначалу, конечно страшно: «Уведет же проект!» Но подумайте о другом – о том, что с такой моделью вы сможете одновременно запускать огромное количество проектов, потому что людей, которые за большой процент от будущей прибыли будут готовы работать довольно много. Вы можете им платить очень небольшую зарплату или вообще без зарплаты. И при этом запускать много проектов.
Вы ведь понимаете, что большинство из этих проектов все равно провалится либо не принесет заметных денег. Поэтому нет ничего страшного в том, что какой-то другой человек его сделает. Это первое.
Второе: чтобы он не увел проект, вам надо показывать одну простую вещь – что с вами этому человеку намного выгоднее, чем без вас. Показать, в первую очередь, конечно, своими результатами, что вы зарабатываете большие деньги в бизнесе.
Для этого, понятно, их надо начать зарабатывать или хотя бы быстро заработать деньги и показать: «Вместе с тобой мы заработаем еще больше». Покажете это – отлично! Нет – нет.
Вы запускаете так 10 проектов. Из 10 проектов у вас 8, 5, 6 сорвется, 2-3 будут идти не шатко, не валко, но 1, 2 – выстрелят! Решение простое.
Если вы уже пробовали использовать такой вариант, и у вас ничего не получилось – это не показатель. Если вы всего лишь 1 раз попробовали, всего лишь с одним человеком, это пока ни о чем не говорит. Сколько времени ребенок учится ходить? До тех пор, пока не научится.
Так же и здесь, когда вы говорите, что один раз уже запускал проект – это все равно, как ребенок мог бы сказать: «Я уже 3 раза попробовал встать на ножки и упал. У меня ничего не получилось, поэтому я не буду больше пробовать. Это, наверное, не работает».
Запускайте проекты и запускайте их много. Нас часто спрашивают: «Каким образом вы умудряетесь так много проектов вести?» Одно из решений – именно это, под каждый проект мы находим людей, которые его реализовывают.
Зачастую (и это уже совсем большой секрет, это одна из таких достаточно неочевидных вещей наших бизнесов) мы проводим некоторые тренинги, чтобы обучить людей, которые будут в перспективе вместе с нами реализовывать некоторые проекты.
Для нас многие тренинги – это не только и не столько зарабатывание денег, хотя конечно и это тоже. Это возможность фильтровать людей сквозь тренинг. Коль скоро человек записался в тренинг, это уже выделяет его из тех 95%, которые никогда ничему не учатся.
Зафиналил тренинг. Заработал в нем деньги, как, например, те, кто у нас прошел «Быстрые деньги в консалтинге». И дальше среди таких финалистов отбираем лучших. Сейчас у нас идет группа из консалтинга, мастер-группа, в нее вошло 67 человек. Нам нужно значительно меньше, поэтому всех лентяев пришлось отсечь.
Запускайте также много проектов параллельно. Это путь к тому, чтобы выходить на новый уровень в вашем бизнесе – в деньгах, в свободе, в том, чтобы привлекать других людей. Пусть работают «негры», вы должны думать и управлять сверху всей толпой, которая движется внизу, а не быть в этой самой толпе. Это ваша задача. Ваша, можно сказать, миссия, как бизнесмена.
Многих останавливает мысль о том, что на каждый проект нужны деньги, как же запустить их 10 одновременно. Мы сейчас не будем говорить о крупном бизнесе, о том, чтобы освоить новое месторождение нефти, например.
Для подавляющего большинства малых бизнесов практически не нужно своих денег для запуска, по крайней мере, больших. В большинстве малых бизнесов вы можете начать с минимальными затратами, $100, $200, $300, $500.
Если проект начинается с нуля, то вам также не нужно прорабатывать никаких инструкций и регламентов, их изначально не будет, потому что у вас нет еще отлаженных процессов. Как только начинаются отлаженные типовые процессы, стандартные обработки (обработка клиентов, логистика или еще что-то), тогда должны появляться инструкции и регламенты.
Это к вопросу о том, что делать с массой идей. Есть множество идей – это здорово! Как только появляется идея – у вас сразу автоматически в голове должна возникать мысль: «А кто будет эту идею реализовывать?» И не дай Бог, если этот человек будете вы сами.
За исключением самых топовых проектов, которые приносят самые большие деньги либо которые вам очень интересны. Такое тоже может быть – «это же такое удовольствие для меня выжигать лобзиком по дереву какие-то финтифлюшки и продавать это за $100 000 каждую работу, что я буду делать это сам».
Многие считают, что в один момент нужно заниматься одним проектом, но подумайте сами – в среднем из десяти стартующих бизнесов 9 прогорает, если вы запускаете один проект, вы обрекаете себя с вероятностью в 90% на провал.
На конференции у Дена Кеннеди, одного из самых лучших маркетологов, специалистов по директ-маркетингу в мире, мы слышали то же самое: что ты параллельно должен вести сотни проектов. Не десятки. То есть для вас, если вы сейчас ведете одновременно 2, 3, 5, 7, 15 проектов – для вас это десятки, вы не поднимите сразу сотню. Но дальше – это сотни проектов параллельно, если ты хочешь зарабатывать большие деньги. Иначе – никак.
Это может быть множество подпроектов в одном проекте. Допустим, у вас есть строительная компания, и в ней может быть огромное количество подпроектов – проект работы совместно с тем-то, проект для госорганов, строительство коттеджей, ремонт квартир и так далее. Но никогда не ведите 1, 2, 3, 5, 15 проектов, это слишком мало. Вы обрекаете себя на провал просто по статистике.
Управление проектами (Опыт Андрея Парабеллума)
Когда я в очередной раз составил список своих проектов, посмотрел и посчитал, у меня на тот момент, когда я их все вбил, отклассифицировал, их было 275. С тех пор я уже вычеркнул штук 30 и уже добавил, наверное, штук 80. Я не говорю, что я уникальный, я знаю много людей, которые ведут больше ста проектов параллельно.
По простому управлению проектами (мы сегодня об этом говорить не будем) есть огромное количество книг. Если у вас проектов десяток, 20, 30 штук, вам подойдет любая из этих систем управления проектами, вам этого будет вполне достаточно.
На большое количество проектов ни одна система, которую мы рассматривали, к сожалению, не рассчитана. Мы буквально на днях записали подкаст на тему параллельного управления 100+ проектами, этот материал выложен в нашей Мастер-группе Плюс, если интересно, можете зайти и посмотреть.
Для того чтобы управлять ста проектами, они у вас должны быть. Если мы берем сто проектов, понятно, что они из разных тем. Понятно, что у меня есть проекты по одному бизнесу, по второму бизнесу, у меня есть личные проекты и т.д.
Понятно, что у меня есть проекты по моей жизни в Торонто, в Орландо и в Москве. Я просто о своем опыте рассказываю немножко, чтобы было понятно. У меня есть проекты по детям, что и как мы с ними делаем и что нам с ними нужно сделать. У меня есть проекты по документам, которые нужно еще получить. Это тоже проекты, которые тоже нужно делать. И так далее.
Проектом может быть все, что угодно: написание книги может быть проектом; запись тренинга — проект; проведение тренинга, упаковка, продажа его — проект; запуск нового продукта — проект; выпуск релиза софта — проект; переезд из одного места в другое — проект. То есть каждое из них — проект.
Итак, первое – чтобы управлять проектами, они должны у вас быть. Второе – для того, чтобы вести их параллельно, они у вас должны быть на бумаге. На бумаге, в iPhone, в iPad — как угодно. У меня есть разные тетради под разные проекты, сейчас я их как-то пытаюсь суммировать в онлайн управляющих проектами, но, в конце концов, прихожу к тому, что я опять беру какую-то тему, какую-то категорию, все оттуда распечатываю и по этой распечатке, по бумаге опять работаю – туда дописываю, оттуда вычеркиваю и так далее. Так что в этом тоже есть смысл.
Чем проект отличается от задачи? Первое – у проекта есть какой-то конкретный результат, которого вы от него ждете, есть какие-то ресурсы, которые вы на него выделяете, и проект обязан разбиваться на подзадачи, этапы. Есть начало-конец времени, есть ресурсы и подзадачи.
Если подзадач нет – тогда это одна задача, которую нужно взять и сделать. Если вложенность есть (а в комплексных проектах тем более есть вложенность задач, которые контролируют и ведут совершенно разные люди), то комплексность проектов растет и растет, и растет.
Когда мы смотрим на жонглера, который работает одновременно с десятком тарелочек, нам кажется, что он делает все одновременно. Но если в замедленной съемке посмотреть, что делает жонглер, вы увидите, что он все делает последовательно – сначала подкрутит одну тарелочку, потом другую тарелочку, потом третью.
Способ выращивания проектов или поднимания количества проектов один — это выращивание команды. То есть это не просто один человек или не просто 5 человек и даже не 10. Вам придется выращивать команду менеджеров, каждый из которых будет вести десяток проектов.
Понятно, что из 10-15 проектов успешными будут проектов 7 в лучшем случае (а то и 5, а то и 3). Но, поверьте, этого будет достаточно. И всеми менеджерами будет управлять кто-то еще, исполнительный директор. И вы будете параллельно это контролировать, параллельно это прожимать и продавливать.
Основной принцип здесь такой – когда вы выделяете блок времени, погружаетесь в какой-то проект, в какую-то тему, в какой-то контент, в какой-то бизнес, вы занимаетесь только этим.
Если я приезжаю в Торонто в офис – в это время я занимаюсь только софтовыми проектами, ничем больше. Я не снимаю трубки телефонов, у меня телефон лежит в машине, мне все равно, кто в это время позвонит, мне все равно, кто напишет, что будут чувствовать в это время люди в коучинге в Москве и так далее. Меня для них не существует, я занимаюсь этой темой, я полностью погружен в проекты в Торонто.
Если брать крупные проекты – я организовал с полного нуля переезд огромного дома из Орландо в Торонто за трое суток. Первые сутки была организация и подготовка, вторые-третьи — упаковка и погрузка этого в трейлер. Это был приличный проект, много нервов было сорвано, но тем не менее, это возможно сделать только при хорошей подготовке и только при полной концентрации.
Даже когда у меня было свободное время, я практически ни на что не переключался, я не занимался инфобизнесом, я ничего не записывал. Я мог что-то читать, да, я прокачивал через себя информацию, готовясь к следующему шагу, но это было на уровне фона.
Просто пока машина стоит на месте, двигатели работают, через двигатели проходит бензин. Вот у меня точно также через двигатели проходит информация. Но как только был звонок, «срочно приезжай» или звонок, что часть работы сделана – сразу шла проверка, вызов следующего человека и так далее. Я был полностью погружен в этот проект. Система полного погружения работает очень хорошо.
Что здесь еще очень важно понимать — когда вы ведете большое количество проектов, крайне необходимо научиться их финалить. Если у вас работает тактика откладывания дел на потом, с таким подходом в бизнесе вы не выживете.
Почему интересно параллельно проводить больше сотни проектов? Потому что это заставляет быть безумно эффективным, это заставляет финалить. Чтобы иметь представление о количестве – у Дена Кеннеди, например, 1000 проектов проходит, у Тони Роббинса – около 3000.
Ваша задача — каждый день зафиналить. хотя бы один проект Причем я многие дни начинаю с того, что заканчиваю какой-то проект, будь то написание книги, все, что угодно — любой проект, совершенно не важно, какой.
Берете проект и дожимаете его до конца. Понятно, что если вы делаете какое-то действие, за ним стоят еще три. Такое впечатление иногда, как будто ты со Змеем Горынычем борешься, отсекаешь голову — еще три выросло.
У меня сейчас в Торонто именно так сложилось — поговорил с программистом, выявились проблемы с тестированием, с базами данных и с интерфейсом, поговорил еще с кем-то и так далее. То есть получается, что каждый ваш шаг, каждое действие, которое вы совершаете, вызывает собой еще три (в лучшем случае).
Останавливаться нельзя — вы продолжаете давить, вы продолжаете их зачищать, ваша задача – зафиналить, чтобы у вас в этом конкретном проекте сегодня не осталось ни одной задачи. И вы двигаете этот проект. По-другому не получается, вам нужно взять и доделать проект.
Моя задача — доделать как минимум проект в день. Это минимум, совершенный минимум. Лучше, если я их сделаю несколько в день. Когда я начинаю день с того, что трачу 3-4 часа на финал какого-то серьезного проекта, у меня после этого идет такой кураж, что не хочется останавливаться, и я тут же начинаю продолжать давить, продолжать докручивать, продолжать финалить следующий и следующий, и следующий.
Поэтому здесь, по большому счету, все просто – мы берем и делаем. Но мы берем и делаем с полным переключением.
У нас, кстати (делимся планами), один из небольших проектов, которые мы планируем после «Быстрых денег в инфобизнесе» - сделать тренинг именно по эффективности, по нашим наработкам, по ведению проектов, по тайм-менеджменту, по тому, как успевать много всего, как восстанавливаться и так далее.
И этот тренинг назывался "Как успеть все". Который в дальнейшем был переработан даже в отличный ежедневник.



http://infobusiness2.ru/node/18691
PM
Top
Mentat
Дата Aug 1 2013, 01:47 PM
Цитировать сообщение




Administrator
***


Группа: Admin
Сообщений: 2009
Пользователь №: 133
Регистрация: 5-February 04





Проблема #10: Недостаток знаний

30 июль, 2013 - 09:49 — Parabellum

Что касается недостатка знаний – больше знаний вам совершенно не нужно, в подавляющем большинстве случаев. Надо, просто брать и делать то, что вы уже знаете. Вместо того чтобы поглощать множество новых книг, проходить кучу семинаров, просто берешь и сразу внедряешь то, что уже знаешь.

Допустим, той информации, тех наработок, о которых мы здесь рассказали – этого вам хватит на ближайшие несколько месяцев, как минимум, если вы возьмете хотя бы треть фишек из тех, что мы давали вам, и просто их внедрите. С одной стороны – вам хватит на полгода, с другой – если бы вы все это делали под нашим руководством, вы бы все эти методики внедрили буквально за 2-3 недели, как мы, например, внедряли в тренингах «Быстрые деньги в бизнесе» или «Быстрые результаты».

Там за 3 недели народ сделал столько, сколько делал раньше за 3 – 4 месяца, и за 3 недели заработали кто-то по 700 – 800 000 рублей, лидеры за 3 недели заработали по два-три миллиона в своем бизнесе. Если раньше самый большой скачок бизнеса приносил человеку 800 000 рублей в месяц, то за 3 недели он заработал 3 200 000. Просто быстро за 3 недели внедрив все те фишки, которые мы рассказывали.

Это что касается недостатка знаний. Практически всегда вам знаний более чем хватает. Если не хватает, то идете на семинар к практикам, то есть к тем, кто практикует именно в вашей теме. Кто не просто рассказывает, а кто сам это же делает. И показывает своим опытом, что он это умеет делать. Идете, учитесь, получаете последовательность действий, то есть, что именно вам делать.

Лучше всего, конечно, идти на тренинг, но если нет тренинга, идете на семинар, где вам рассказывают, и потом берете и сразу внедряете то, что услышали. А лучше всего ходите на тренинги, где вам не просто рассказывают, а вам говорят: «Сегодня мы делаем это, это и это». Вы делаете, сразу получаете результат, сразу получаете этот опыт, и сразу внедряете его в себя, в свой бизнес.

По поводу восстановления в эффективности один из хороших рецептов – это совмещение. Мы, например, не очень сильно разделяем на «я работаю» и «не работаю». У людей, которые работают по найму, как правило, принято так, что вот я до 6-7 часов на работе, а потом начинается жизнь, полная счастья и веселия. А на работе тоска зеленая.

Мы совсем так не разделяем и стараемся совмещать, то есть работать можно разными способами. Мы довольно активно практикуем и пропагандируем идею, что руководитель в офисе должен появляться редко. Если он появляется часто, он плохой руководитель, ему надо срочно себя менять.

Если ты часто появляешься в офисе, это значит, что ты работаешь в бизнесе, это значит, что в нем плохо выстроены системы, что он не может работать без тебя. Но если бизнес работает достаточно неплохо и без тебя (текущие процессы), то ты можешь продолжать работать, где и как тебе удобно, в том месте, в каком тебе нравится.

Например, лежать где-то в 10 метрах от океана с ноутбуком, сидеть, что-то делать. Встал, пошел, искупался, и отдохнул, и продолжаешь работать. Не обязательно у океана, это может быть что угодно – лес, дача ваша, в общем, любое место, можно работать там, где вам это нравится.

Поэтому, для восстановления сил идеальный вариант – когда вы переключаетесь. Здесь волновая теория, то есть надо переключаться между разными видами деятельности. Сейчас не будем в это глубоко погружаться. В двух словах – надо переключаться, совершать разные типы работы. Если вы сейчас занимаетесь бумажками, то через час хорошо переключиться на что-то другое, допустим на, коммуникации с людьми. Позвонили какому-то партнеру, что-то обсудили. Потом еще на какой-то вид деятельности.

Когда вы переключаетесь, у вас постоянно задействуются разные участки коры головного мозга. Один отвечает, допустим, за аналитическую работу, за коммуникации – другой, за какую-то физическую работу – третий. И там еще более глубокое идет подразделение, сейчас просто не будем об этом подробно говорить. Но решение – периодичное переключение между разными видами деятельности.

И если вы решите пройти один из наших тренингов или поучаствовать в програме "Бизнес-Коучинг", то мы рады будем вас там видеть, и расскажем обо всем этом.

И не просто расскажем, будем в себя это внедрять постоянно, ежедневными действиями, ежедневно заставляя вас сделать еще один шаг по направлению к вашей новой жизни.


http://infobusiness2.ru/node/18692
PM
Top
Mentat
Дата Aug 12 2013, 02:16 PM
Цитировать сообщение




Administrator
***


Группа: Admin
Сообщений: 2009
Пользователь №: 133
Регистрация: 5-February 04





От чего зависит стоимость вашего бизнеса?

Мечтать, как говорится, не вредно. Особенно по поводу того, что вы продадите свой малый бизнес и озолотитесь.

Дело в том, что средняя стоимость такого бизнеса обычно равна прибыли, которую он приносит в течение 1 года. А уж если от вашего предприятия одни убытки и никакого дохода, то можете представить себе, насколько “легко” и “выгодно” вам удастся сбыть его с рук.
Какие показатели бизнеса придется “подтянуть” перед продажей?

Если вы планируете подготовить свой бизнес для продажи, лучше работать не над увеличением прибыли. Это довольно долгое и нудное занятие, на которое вы можете бездарно ухлопать целые годы.

Гораздо выгоднее немного потрудиться над проработкой нематериальных активов бизнеса – так называемых гудвилл. На их долю может приходиться до половины стоимости вашего предприятия.
Перечислим основные нематериальные активы бизнеса

отлаженная система найма и обучения сотрудников — пусть будущие покупатели вашего бизнеса будут приятно удивлены, узнав, что сотрудники компании готовы работать без участия собственника;
положительная банковская история - никаких долгов и непогашенных кредитов (тогда новый владелец компании сможет рассчитывать на дополнительное финансирование);
отлаженная система привлечения клиентов — раскрученный и посещаемый сайт, множественные каналы сбыта продукции (в том числе – и через партнеров) и т.д.;
наличие CRM - системы управления взаимоотношениями с клиентами;
наличие активной клиентской базы, по которой регулярно совершаются повторные продажи;
налаженные деловые связи с партнерами, поставщиками, рекламщиками и прочими полезными людьми;
реализация стратегий развития – в компании должна быть документированная система управления проектами.
белая отчетность – продаваемый бизнес должен быть чистым по налоговой декларации, чтобы его новый владелец не получил по наследству никаких рисков, связанных с налогами;
уровень лидерства на рынке – чем “масштабнее” предприятие, тем выше будет его стоимость;
прозрачный управленческий учет;
наличие торговой сети – одну торговую точку продать крайне сложно, а вот торговая сеть (особенно развернутая в нескольких регионах) может заинтересовать многих потенциальных покупателей бизнеса.

Какой малый бизнес продается лучше всего?

Это вы можете легко выяснить собственными силами. Возьмите любую газету бесплатных объявлений, откройте соответствующую рубрику и посмотрите, какие бизнесы чаще всего продаются и покупаются.

Бесспорными фаворитами в этом списке являются оконный и ресторанный бизнес. Кроме того, довольно большим спросом пользуются различные магазины и пиццерии. И всё… Другие виды бизнеса продаются крайне редко.

Большой популярностью в этой отрасли рынка пользуются именно торговые сети с налаженной системой привлечения клиентов, а не скромные розничные предприятия с одним единственным офисом. Покупатели прекрасно понимают, что такие “малогабаритные” бизнесы сложно раскрутить и вывести на более-менее приличный уровень по объемам продаж.
Такая корова нужна самому…

После того, как вы проработаете все эти показатели, главное не оказаться в роли паренька, продающего хамелеона: “Продам зеленого хамелеона. Нет, красного. Нет, синего. Нет, фиолетового. Прикольно… Не продам!”.

Сумели раскрутить и продать один бизнес? Отлично! Тогда почему бы вам теперь не поставить это дело на поток?!

по материалам http://ultrasales.ru/ot-chego-zavisit-stoi...ashego-biznesa/
PM
Top
Mentat
Дата Aug 25 2013, 11:00 AM
Цитировать сообщение




Administrator
***


Группа: Admin
Сообщений: 2009
Пользователь №: 133
Регистрация: 5-February 04





Есть 5 коэффициентов, которые влияют на прибыль от ваших продаж

1. Маржа

То есть, чтобы зарабатывать больше, необходимо повысить цены. Увеличение цены всего на 10% может существенно увеличивать прибыль от продажи.

2. Поиск новых клиентов

Чем больше новых клиентов, логично, тем больше продаж

3. Конверсия или ваша способность продавать

То есть это отношение количества продаж к количеству встреч, количества продаж к количеству звонков, измеряется в процентах. То есть если вам в день звонят 10 человек, а покупают 3, то ваша конверсия 30%.

4. Количество повторных продаж или количество постоянных клиентов

Способность вашего товара и вас возбуждать сарафанное радио и генерировать сарафанный поток рекомендаций

5. Средний чек

Средняя величина продажи. Чтобы увеличивать, самый простой способ применять Upsell

Чтобы максимально быстро увеличить ваши продажи, необходимо увеличить каждый коэффициент

Насколько?

Если вы увеличите каждый коэффициент хотя бы на 10%, о в результате ваша прибыль вырастет на 60%

Если вы увеличите каждый коэффициент на 15 %, ваша прибыль вырастет больше чем в 2 раза.
PM
Top
Mentat
Дата Oct 8 2013, 11:08 AM
Цитировать сообщение




Administrator
***


Группа: Admin
Сообщений: 2009
Пользователь №: 133
Регистрация: 5-February 04





Таблица на тетрадном листе по цене новой иномарки

Это Александр Давыдов

Некоторое время назад беседовал с преподавателем одного очень закрытого ВУЗа,
бывшим профессиональным переговорщиком. Мы говорили о том как
точно «попасть» в дело своей жизни.

Он взял и нарисовал очень простую таблицу. Семь столбцов две строки. В первой строке он предложил написать, что я ценю в своей жизни, что для меня важно. В духовной сфере, материальной сфере, в семье, социальных отношениях, здоровье, какие эмоции мне нравятся, каких я избегаю.

Я написал.

Во второй строке нужно было написать, какие ценности несет для меня мое дело в духовной, материальной сферах и т.д. Я с удивлением обнаружил, что мои ценности совпадают с ценностями, заложенными в моем деле.

Я понял, почему так люблю то, чем занимаюсь.

А представьте ситуацию наоборот:
Вам ценно не врать другим, а в бизнесе Вы все время что-нибудь «впариваете»,
Вам ценен постоянный стабильный доход, а в деле то густо, то пусто-пусто-пусто,
Вам важна семья и здоровье, а Ваш бизнес съедает все время и здоровье...

В завершение встречи тот человек сказал мне:
Знаешь, две недели назад купил новую машину.
Но я бы не променял то, что показал тебе на примере этой простой таблицы ни на один автомобиль.
Представь себе прожить жизнь и понять, что ты всю жизнь занимался не нужным тебе делом.
А я иду по жизни только туда, куда ведут меня мои ценности, мое сердце.

Начиная что-то новое, я просто рисую две строки: что ценно мне, и какую ценность несет новое начинание. И все становиться ясно, стоит туда идти или нет.

Вот такая история!

Продолжаем Движение,
Александр Давыдов
PM
Top
Mentat
Дата Oct 23 2013, 10:53 AM
Цитировать сообщение




Administrator
***


Группа: Admin
Сообщений: 2009
Пользователь №: 133
Регистрация: 5-February 04





Каждый второй хочет открыть свое дело

Работать «на дядю» нравится далеко не каждому: согласно данным Службы исследований HeadHunter, российские работники всерьез задумываются об инвестициях в свое дело или выгодный проект.

Причем в основном это касается стартапов. Большинство респондентов готово вложить до 500 000 рублей: примерно треть опрошенных готова инвестировать до 100 000 руб., каждый пятый – от 100 000 до 500 000 руб. В то же время 3% не жаль пустить в дело более 10 000 000 руб.

При этом 84% работников отметили, что готовы вложить средства за долю в проекте. Тем не менее нашлись и такие, для кого принципиально находиться у руля и руководить компанией (14%). И только для 1% важнее само развитие науки и технологий, поэтому они готовы вложиться абсолютно безвозмездно.

Большую симпатию у респондентов вызывают отечественные быстроразвивающиеся компании: 35% опрошенных указали, что доверили бы свои средства только российским проектам. Наиболее популярными объектами вложений оказались интернет-проекты (48%), проекты по переработке отходов (37%) и бизнес, направленный на развитие экологически чистых технологий (36%). Интерес у работников компаний также вызывают глобальные инвестпроекты, такие как создание искусственного интеллекта (19%), исследования космоса и развитие космического туризма (13%).

Отметим, что 8% уже инвестировали свои деньги в стартапы и, надо признать, не прогадали: 39% указали, что неплохо заработали или имеют хорошие дивиденды в данный момент. Тем не менее, для каждого пятого подобные вложения оказалось убыточными: в большинстве своем такие люди потеряли от 100 000 до 500 000 руб.

Опрос проводился Службой исследований HeadHunter 1–8 октября 2013 г. среди 5330 работников компаний.

http://hh.ru/article/14314
PM
Top
Mentat
Дата Sep 26 2014, 10:50 PM
Цитировать сообщение




Administrator
***


Группа: Admin
Сообщений: 2009
Пользователь №: 133
Регистрация: 5-February 04





Как не надо строить бизнес
1. Нельзя долго думать. Необходимо научиться быстро принимать решения. Это не просто на начальном этапе. Потому, что часто ты неуверен в том или ином решении. Но для роста бизнеса - это очень важный навык.

2. Стать умным и "тяжелым на подьем". Вы должны быть голодным к идеям, новым знаниям и технологиям.

3. Думать, что бизнес будет вечно идти вверх. К сожалению, успех в бизнесе довольно нестабилен, если убрать руку с пульса. Постоянный контроль основных показателей принесет успех и стабильность.

4. Делать всё в одиночку. Команда - это ключевой элемент бизнеса. Конечно на старте бизнеса чаще всего вы один, но держите в голове мысль о том, что в скором времени вы начнете строить свою команду.

5. Думать о рутине, не думать о стратегии. Здесь правило простое - 50 на 50. Половину всего времени мы тратим на рутину, а вторую половину на дальновидные задачи.

6. Один источник клиентов. Скорость бизнеса за последние 5 лет сильно увеличилась. И каждый год какой-то из источников рекламы начинает работать хуже или лучше. Для того, чтобы сохранять стабильность важно использовать 5-7 источников клиентов.

от Дмитрия Подтыкана
PM
Top
0 Пользователей читают эту тему (0 Гостей и 0 Скрытых Пользователей)
0 Пользователей:

Опции темы Ответ в темуСоздание новой темыСоздание опроса